上篇：集团型组织战略“落地”为什么需要信息化建设?
一、 互联网时代，集团型组织面临的机遇与挑战
当托马斯·弗里德曼以一部《世界是平的》宣布全球化3.0时代的到来，实际上也就宣布了集团型组织管理信息化时代的到来。
在互联网时代，集团型组织迎来了新的机遇，我们可以采用各种信息化带来的新的规则、新的模式和新的手段，但同时，也带给了我们新的挑战：在全球化3.0时代，速度的重要性和决定性越发突出。组织的竞争与发展，已经不再是简单的大鱼吃小鱼，而是更为现实的快鱼吃慢鱼。
为了适应并抓住新时代的机遇，众多集团型组织在战略手段上发生了及时的转变：
从多元化扩张，向强大主业、阶梯发展转变;
由单一产业，向增值产业链扩张转变;
从简单融资，向复杂融资发展转变;
由单一营销职能，向复合职能结构转变;
从成员组织松散独立，向板块化整合转变;
由独立市场、品牌、营销，向整合运作转变。
同时，集团型组织在战略支撑上也形成了新的特点：
注重管理增效;
注重人力资源建设;
注重信息化建设;
注重文化建设。
随之而来的是集团型组织管理上的转变：
组织层级，由原来的金字塔、放射状管理，逐渐转变为扁平化、矩阵式管理;
决策运筹，由原来的分权制，逐渐向新形式的集权制转变，使得管理、资金、人力资源、信息大集中;
管理范围，也由原来的单一地域管理，向跨地域管理转变;
管理方式，由原来的传统公文驱动，向业务、管理、决策信息化转变。
而这些组织管理上的转变，无不强调了集团型组织内部协同性的必要性和重要性，同时突显了内部信息化建设的必要性和重要性。
当战略手段、战略支撑、组织管理形成新的转变之后，一切焦点便集中到了战略实施上，面对新的环境，新的形式，新的机遇，新的挑战，我们的战略如何适应时代的要求?如何才能保证在新环境下有效的实施?于是，我们的组织管理便有了新的焦点问题：
面对从投资型向经营型转变，我们该如何打造强健的总部?
如何采集、确认、共享关键数据信息指标?
如何规范关键经营审批程序?
如何督促要事达成有效授权?
如何大范围快速影响组织群体?
面对时间紧、目标高、摊子大、事情多的现状，我们该如何高效有序完成?
如何理顺纷繁复杂的整合过程?
如何有效解决跨团队整合过程的协作?
如何保存这一过程，使之沉淀为知识财富?
面对组织能力的持续挑战，我们该如何体现、评估管理的进步?
管理制度、要求如何落地?
文化如何形成落地?
如何进行多元化沟通?
管理者如何管好自己的时间?
无论战略如何制定，这些都是执行的基础。而这些以执行为核心的问题，汇集起来，便是集团组织管理中核心的五大问题：
集团型组织制度如何“落地”?
集团型组织如何做好时间管理?
集团型组织如何实现有效授权?
集团型组织知识管理意义何在?
如何实现集团组织结构变革的平稳过度?
而且，随着网络信息化的不断推进与深化，全球化3.0时代特性的日益突显，集团型组织所面临的这五大核心问题也越来越突出，越来越棘手。问题的根源并不在于我们对管理的认识本身，也不在于战略制定甚至管理方法本身，而在于信息在管理中所起的决定性作用，在于集团型组织信息化手段对管理的作用程度。
二、 解决集团性管理核心问题，信息化建设势在必行
面对全球化3.0时代，集团型组织要解决管理中产生的五大核心问题，信息化建设势在必行。
首先，这五大问题产生的根源在于“信息”，而不在于管理思想本身。
以集团型组织对集团整体战略的理解为例。
当我们集团制定出当前的战略之后，所要做的第一件事情就是让集团内部各相关部门，相关人员理解并认识该战略，从而在思想上达成一致。可由于集团各个子公司，各个部门对该战略相关的信息获取存在不同程度的偏差和错位。对自身信息的掌握和了解总是远远大于对集团整体以及集团其他子公司与部门信息的掌握和了解。于是，就会出现不同程度上的意识偏差，各个子公司，各个部门，按照自身掌握的信息都会对该战略做出偏向自身的理解和认识，本位主义随之产生。所以，集团型组织在对整体性战略的认识上，不可避免的会出现本位主义现象，各个子公司，各个部门都会无意识的更多的站在自身的角度上去认识和理解集团整体的战略，很难真正站在集团整体的角度去思考和理解。
当我们各自对战略产生认识和理解上的偏差之后，随之而来的就是战略实施上的错位与偏离。于是，在管理上，诸如制度推行、时间管理、有效授权、知识管理、组织变革都将产生“执行”上的障碍和瓶颈，而问题的核心却并不在管理思想本身。
其次，解决这五大问题核心的障碍在于“信息”，而不在于管理思想本身。
以集团型组织战略实施，执行过程为例。
前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道：
“上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。”
很多集团型组织管理者看到这句话，非常震撼。可一到战略执行的现实中，一切都变了，我们根本就记不住布置了哪些事情，就算记住了也没办法做到“及时”检查，因为我们的事情太多了。如果我们真的要做到“及时检查”，那也很可能会陷入到“如何检查”的陷阱里去。
作为集团型组织管理者，首先需要及时获得战略执行中各个“需要检查”的事件的信息，然后是各子公司、各部门相关人员信息，时间点的信息，事件检查关键点的内容信息，接着是各子公司、各部门相关人员执行上报的相关信息，最后是针对这些信息的反馈信息。
作为各子公司、各部门执行者，首先需要及时获得战略执行中各个“需要汇报”的事件信息，然后是集团及子公司、部门汇报对象的信息，汇报时间点的信息，事件汇报关键点的内容信息，最后是对集团及子公司、部门管理者反馈信息的信息反馈。
对于集团型组织的检查过程而言，还涉及到集团及子公司、部门间所有信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限等等过程控制。
并且，所有这一切，对于集团型组织而言，大多数情况下都必须解决跨地域、跨时间的限制问题和过程质量问题。
而不管是对管理者、执行者还是对集团型组织来讲，就算是想实现，也是没有时间和精力，甚至是根本无法实现的。这不是管理思想本身的问题，已经超出了思想意识的范畴，而是信息的问题。
过程信息和信息过程的单调与烦琐是激起人性反抗的主要原因，也是战略很难“落地”的核心原因!
面对这些问题，我们是很难直接从思想的范畴得到根本性的解决的。
造成这些问题核心的原因——信息问题，实质上就是一些程式化的，基础性的工作。这些工作，靠人，靠思想都是很难实现的，但却是计算机和网络最突出的，也是最基本的功能。
所以，集团型组织面对五大核心问题，最根本的就是通过信息的手段去解决信息的问题。
