四、机械制造行业ERP的难点及风险回避
1.实施ERP难以成功，到底难在哪里?
都说企业实施ERP难，在复杂制造企业实施ERP似乎更难。困难可能表现在以下几个方面。
(1)ERP是企业管理革命，不是技术工程
上ERP系统，涉及到企业产、供、销、存、财的各个业务部门，还要技术部门支持。有专家说，上ERP以前先要搞BPR(经营过程重构)，这是有一定道理的。按照ERP管理流程，要将企业产、供、销、存、财的各个业务活动融为一体，这必然要打破部门壁垒，凡是业务重叠的工作要重新分工，做到数出一家，全局共享，这可能会涉及到人员调整的敏感问题。过去，机械行业的生产计划是工厂、车间、工段三级计划;生产、采购部门分别做计划。而实施ERP系统，企业执行统一的一秆子插到底的生产物资计划，从三级计划到从产品计划—零件计划—加工工序的一揽子计划(车间以下是执行计划);从部门分别做计划到统一制定生产/ 采购/ 外包的协调计划(采购部门是执行计划)，这样必然加大了对生产部门、采购部门的控制力度，不仅部门领导的权限受到冲击，也加强了对每个工作人员业绩的考核;全局信息共享后，加大了信息透明度，这也是某些人不乐意接受的。因此，上ERP不仅要转变观念，把每个人的工作置于全局来运作，而且要克服来自方方面面的阻力。
(2)运行MRP计划是一个多部门业务过程集成的过程
设计部门维护完整正确的产品工艺数据、销售部门及时输入市场预测和客户订单、库房提供实时的库存数据、车间及时汇报任务完成情况(即提供在制数据)、供应部门及时汇报任务完成情况(提供采购在途数据)，这样运算的MRP计划才是动态的能正确指导生产和物资供应的滚动计划。
(3)实施ERP有一个软件系统与企业文化的磨合过程
ERP的实施不可能像采用财务软件那样，可以是交钥匙工程。企业生产物资管理就大不一样了。生产产品不同，生产方式、生产周期就不同，造成计划方法、成本核算方法等等都不同。即使采用了适合本行业的ERP版本，由于每个企业管理基础不同、管理方法不同，很难照搬ERP商品软件原型系统的用法。因此，ERP产品的用户化开发是不可避免的，这个磨合可能是一个比较长的过程。首先需要软件商(或咨询公司)对企业人员培训，让他们了解ERP的理念和工作流程，不要老用现有手工管理方法去审视系统，换个思路去考虑如何用好系统;软件商(或咨询公司)还要派出项目实施组到企业，深入了解企业经营过程的细节，分析软件系统中哪些功能可以直接用，哪些问题是该企业面临的特殊问题，或者该企业有自己独特的有效的管理办法，希望借助信息手段来实现。经二次开发后的系统试运行后，要形成实施规范，才能正式使用。通常对一个中型企业，这个磨合过程可能是一年，甚至更长。时间拖长了，企业人员手工、计算机双轨运行，负担太重，会丧失信心;时间拖长了，供应商对项目的投入也太大，挣不到钱，甚至觉得无法再支持项目的实施，半途而费。因此，无论是用户还是供应商都希望缩短这个磨合过程，但是，这要取决于供需双方的改进。一方面。ERP系统功能更强大、更灵活，才能在短期内能按用户需求组装定制;另一方面，取决于企业管理的规范化。
(4)机械制造企业实施ERP，基础数据准备工作量大
机械制造企业的产品一般比较复杂，在没有上ERP之前，产品图纸编码不一定能做到一物一码，特别是外购原材料和配套件种类繁多，统一编码更加困难。没有权威人士牵头和艰苦细致的工作，这个坎是过不去的。说它是个坎并不过分，因为既然是数字化管理，那么基础信息不准确、不完整，是不可能用好信息管理系统的。况且，数据库中的产品数据覆盖面有多宽，MRP计划的覆盖面才能有多宽;而且，数据不全，也难以做有效的物料平衡和能力平衡。
2.成功实施ERP的应对措施
上面罗列了实施ERP的难处，可以看出，要成功实施ERP, 确实需要企业一把手的决心和广大员工的通力合作。虽然，实施ERP的困难确实很大，但是能用好的企业也不少。我相信吸取成功实施的企业的经验会推动更多的企业成功。他们的成功经验在于以下几个方面。
(1)分步实施，循序渐进
由于ERP系统太大，全面推进见效慢，容易失去信心。分步实施是个好办法。在总体规划的前提下或者自己不做总体规划，把集成的要求提给ERP供应商，然后，根据企业当前的主要矛盾分步实施。
分步实施计划举例如表3。
有的企业还进一步把实施阶段划小，例如先以库存管理为中心，依据生产计划和产品结构，随时掌握产品配套情况。这种短平快的项目容易见效。
(2)业务部门走上项目主管第一线
ERP是一个经营生产管理计划体系,最终用户是各级管理人员。因此，在需求分析、软件选型时，业务部门就应当参与。在启动ERP项目时，管理部门更应该作为项目主管站到第一线。中国三江航天工业集团为了加强项目管理，由生产调度部牵头，成立了实施MRPⅡ办公室(简称PⅡ办)。 生产调度部在抓生产现场管理的同时，要求各工厂用MRPⅡ系统进行生产计划和现场执行情况跟踪管理和汇报，这对保证项目顺利实施起到了十分重要的作用。
(3)缩短数据准备过程
在机械行业当中，实施MRP需要有大量的数据准备工作，这不单单是一个PDM和MRP的BOM接口问题，而是需要管理人员按生产管理过程来进行调整，并增加一些管理特性，因此需要专人负责进行数据整理。
有关产品编码(包括所有配套件)工作按说应该在管理产品设计的PDM系统中解决，但是往往把借用件整理成一图一码就不错了，配套件的编码一般都没有做。至于原材料的编码更没有人管。现在，每一个上ERP项目的企业在编码上都要费很多精力，而且各个企业往往是在做重复的工作。
如何缩短数据准备过程，编码工作社会化是个途径。国家标准化部门已经把物资分类尽量做细。如果想简化编码工作，一些类别物资在此基础上加流水号就可以用，只不过在管理上要解决可能出现的重码问题。要做到确保一物一码和方便使用，则需要对每一个物料分类制定编码规则，确定用几个特征码段、每一个特征码段有几个可能的取值，而且要用一套工具软件来管理。为此，并捷开发了一个自动编码系统，提供了一些编码规则，同时为完善这个工作，也在呼吁有关主管部门组织统一编码工作，为企业实施ERP扫除这个拦路虎。
(4)纳入企业ISO9000管理规范
以ERP为代表的信息化管理系统作为一种规范化管理模式，它处处体现质量保证体系的要求，与ISO9000质量保证体系有很多共同点，因此，实施本项目与贯彻ISO9000质量保证体系是相辅相成的，在项目设计中要保持一致性。例如：
☆工作流程、岗位责任保持一致性：原ISO9000质量保证体系中工作流程是合理的，本系统要贯彻;通过实施ERP系统能优化业务流程的，企业应修改ISO9000质量保证体系中相应的工作流程程序文件。
☆表示文档保持一致性：表示文档(报表、凭证)的名称、格式应保持一致。原ISO9000质量保证体系中表示文档是合理的，ERP系统要贯彻;ERP系统能优化表示文档的，企业修改ISO9000质量保证体系中相应的表示文档规定。
总之，实施ERP项目与贯彻ISO9000质量保证体系不能是两张皮，只有把实施ERP与企业实施ISO9000管理结合，将ERP的业务流程作为企业管理规范贯彻下去，而且尽快砍掉手工管理那条腿，ERP系统的实施才能坚持下去。
