企业协同与OA之间的差异分析

2012-03-23 00:00 比特网 悠虎
关键字:oa

  协同效应的产生取决两个重要的协同概念:关联与共享,而关联与共享的内容则决定了协同效应的大小。期望业界能够有一个企业协同的参考框架,以及针对不同规模的企业协同应用建立参考模型。

  说到协同,可能很多人认为其来自OA;事实上,早在半个世纪前,随着企业的联合与并购,企业家们已经开始思考一个现实的问题:如何使公司的整体价值大于各组成部分价值的加总?协同的概念和理论也由此产生。

  通俗地讲,协同可以被视为一条纽带,将公司的业务连接起来,以获得更大的收益。著名的战略问题权威迈克尔.波特也指出“对公司下属各业务单元相互关系的管理,是公司战略的本质内容”。可见,协同首先是被当作一种战略高度的安排,同时也是一种企业的经营理念;协同的价值以协同效应来衡量,可理解为通过共享和协作创造的组合价值。

  由此发展而来的协同仍然是一个宽泛的概念,大至集团下属公司的业务管理协同,具体到完成某项任务的团队协作。协同的应用范围不同,企业的获益内容和方式也不同:例如营销协同,如果能够共享企业的品牌、广告、销售网络,甚至产品关联营销,则可以提高单位产品的投资回报;又如具体到一次营销活动的组织,可以通过团队协作,提升销售团队的工作效率。

  我们可以看到,企业协同与OA有很大的差异。首先是应用对象的范围不同:企业协同是以整个企业为对象或背景,包括对业务链的管理;而OA则是以行政办公应用为对象,以审批流为主要应用。其次,二者所协同的内容也是有差别的:企业协同涵盖了企业所有的资源要素,如战略、组织、制度流程、知识资产、业务链、人员、信息,甚至企业文化;OA包含其行政事务处理所涉及到的内容,如流程、文档和日常事务管理等;最后,二者的产生过程也是不同的:OA直接来源于办公的信息化,以提高办公效率为目的;而企业协同来源于企业对效益的追求而采用的管理方法。

  协同效应的产生取决两个重要的协同概念:关联与共享,而关联与共享的内容则决定了协同效应的大小。

  关联是产生协同效应的基础,无论是业务设计还是组织结构,首先是发现并建立可协同的要素,按照效率和效益原则建立关系。例如:现行的管理、研发、生产和销售各环节的协作计划;一次大型会展活动的策划等,都是利用了协同的关联特性。

  共享则是资产或优势的继承,如积累并传递某种关键技能,则可以减少学习成本和出错的机会。如:利用现有台式电脑的销售网络卖笔记本电脑;利用一个项目成功实施经验去完成另外一个项目。

  随着信息技术的引入、尤其是互联网的出现,赋予协同新的生命力。企业协同要素是可以用信息来表达的,这就使得经营过程变得更加可视化;本质上,企业要素的关联和共享,就是信息的联系和共享;同时,信息具有即时性和无边界传递的特性,可以消除了时间和地域上对协同形成的障碍。

  归根结底,协同只是一种手段或方法,协同效应带来的收益才是其目的;对协同的设计是个美好的愿望,而能否产生协同效应则取决于多个因素,如人的协作意愿、组织行为、协作的规则以及对协同的倡导和奖励等等。

  我们已经看到:OA或称协同OA也正在发展出与业务相关的、更加深入的行业化管理应用;企业也以前所未有的关注度,将协同作为信息化企业的一个重要的标志性应用。

  协同的发展一定是大有可为的,但目前协同产品似乎难以满足客户需求。客户的期望是解决业务系统之外的工作和管理问题,即运营层面的信息化;而绝大部分协同产品并没有将整个企业作为协同应用的背景。相应地,被协同的企业要素也是不全面的,甚至只是个别要素,有的是行为管理、知识管理,甚至更小范围的团队级协作工具。

  这将引出另外一个问题:协同究竟需要协同企业哪些要素,如何量化其协同效应?

  期望业界能够有一个企业协同的参考框架,以及针对不同规模的企业协同应用建立参考模型。

  另一个不可回避的问题就是协同与业务系统的关系。归根结底,企业的经营或运营都是以现有业务为基础的,因而参考框架中需要制订业务信息环境治理的标准。协同是对业务系统的协作管理,而不是代替或部分代替业务系统;那些动辄就要集成ERP、进入其业务流程的所谓解决方案,实在是一种无知无畏的做法。做这些解决方案之前,最好先弄清楚企业的管理流程与业务流程的区别。

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