刘经理是一家能源公司的CIO，这家公司，主要从事能源物料的运输传送，属国营企业控股，相当于资产密集型行业，可以说其实一个大型集团的分公司，也可以说是一家典型的初具规模的中小型企业。为满足内部总体控制的需求，公司统一访问互联网的出口，任何分公司都不设信息岗位，所有基础设施和应用系统的部署力求统一管理。
从效能管理到人员分配
而信息管理部这样一个IT基础效能部门更承担着重要的职能，领导们对寄予厚望，希望通过这一部门能够真正为作为中小企业的他们实现完善的成本管控体系，针对企业的特点建立起一流的信息服务体系，及时反映生产和管理中的变化，通过信息手段带动业务流程创新、管理创新。
然而，最近，刘经理面对自己的重任却产生了困惑......两年前，当他刚刚上任之时，信息中心只有3个人为其工作。这之前，该企业已经建立了较为完善的网络与信息基础设施和一些数据业务管理信息系统。而当时，员工数量短缺是他所面临的最大问题。“系统数量多、数据格式存在差异，管理整个公司的信息工作，3个人只能忙于建章立制和日常事务，热线支持、故障处理和内部控制基本无暇顾及，更谈不上大型的系统升级和项目建设了。”
于是，为了更好的处理业务，企业为其专门配备IT资源和管理员。然而伴随越来越多的系统上线，人员的增加使得整个应用系统的管理难度和成本会无限提高，而这些人员也很难全面掌握相关的技术。
那么，面对系统数量多、数据格式存在差异这一问题，刘经理考虑采用其它方式解决人力上的欠缺。对一些关键的管理信息系统进行实际的优化和完善，对目前的在职人员进行培训和技术支持。
培养不等于留住
可是，一波未平，一波又起。作为一个中小企业，能够提供给外聘员工的工资相对低一些，很多福利制度也存在差异，无法做到同工同酬。这样留不住新员工的心，短时间还可以，时间一长，人员流动太大，工作没有延续性，公司往往负担了员工培训费用，却不能留住人才;其次，由于行业较专，如果新聘员工涉足时间较短，一时很难吃透主营业务，承担管理信息系统的服务支持工作基本不可能。而这一部分内容往往在整个信息工作中占据非常重要的位置，且工作量巨大。
另外一方面，由于公司内部对于信息部的成本控制以及量化考核信息服务缺乏统一的计价考量标准，信息部门也常常遭到其他部门的怀疑，总有部门会质疑信息部门的工作量，以及员工的产出与实际创造价值进行比较。甚至之前很多重视信息部的一些主要领导也对信息部失去了原有的信任，由于利润额度受限，员工积极性受挫，自然很难提供货真价实的服务人员和及时到位的服务。
面对新劳动法的生效，张经理倍感压力。想增加员工编制吧，希望几乎为零;如果解聘所有短期合同员工，很多工作将无人开展;若不解聘短期合同员工，那就势必要做到同工同酬，这无疑会增加公司总的人力资源成本，难度也很大;将信息化工作全部都外委出去呢，又怎样能够寻找技术全面、服务优质且价格低廉的队伍?再说了，出于内部控制中分权控制和能源行业数据信息保密的要求，将关键的业务信息系统外委需要足够的安全保障，除了协议、制度、技术和诚信之外，恐怕不能脱离一定数量人员的监管。
其实，刘经理面临的这一困惑也是很多中小企业面临的一大共性问题。如何才能解决中小企业正面临应用多、人手少的局面已经成为众多中小企业所面临的最为实际的重要问题。
