主持人：感谢金老师做详实的介绍。大家都知道，新三思是中国最大的材料建材设备生产厂商，我们在今天非常荣幸的邀请到新三思集团董事长黄志方先生。
中国最大的材料建材设备生产厂商新三思集团董事长黄志方：就我的理解和认识，前面用的一套财务软件，如果升级到ERP的话，我们认为升级不了。因为他和神州数码的ERP思路完全是相反的。我们前面一套财务软件，从财务软件向ERP升级，以财务为核心，向库存等等延伸，而神州数码的ERP完全是从MRP和MRPII再往外延伸，财务只是神州数码一个ERP软件最后一个结果。
制造业内部管理的核心是生产制造、供货、物流等增值链，单单靠财务进销存信息化并不能解决管理问题。管理方法是规范流程、理顺运作。信息化规划我们是整体规划，分布实施，痛处先行。
在十年以前，我们公司推行ISO我们都会呼啦啦的，ISO是比较软性的东西，文件性的东西，但是我们和神州数码去年11月份起，推行ERP整个8个月，我们的计划和时间完全是按照流程、规划一步一步走过来，我们没有耽误一天，也没有多花一点，少花一天，我们的时间非常准确。
黄志方：各位嘉宾，在这里我把公司ERP信息化的一些体会和各位一起分享。新三思是国内专业从事材料方法研究和材料制造的股份制高新企业，是目前国内材料试验专业制造商。我们的目标是成为世界五百强。目前的年销售收入有两个亿。新三思总部位于深圳，我们在深圳、上海、长春、济南有五家下属公司，在全国主要城市建有35家办事处和10个服务中心。
我们的信息化是从2003年开始推动的，2003年我们在企业内部先推行了财务的信息化软件，在财务信息化软件的基础之上，逐步的向物流方面开始延伸。先上财务软件，后来上库存，再往上上采购，当时我们选择了国内一家比较有名的厂商，他们给我们提供产品和服务，按照厂商的规划，我们运行三年，最后的结果还是只用的财务和仓库的进销存。表面账面处理，对财务而言，只是有一个时间的限制，没有能够实现企业核心增值。研发、计划、生产、成本是脱节的，而且各个部门之间缺乏协同运作，流程非常不顺。去年的年初，公司痛下决心，重新选择合作伙伴，重新上ERP。但对我们而言，有一个很难的选择。我们的原来的财务软件和进销存软件和库存软件，有很多人习惯用过去的软件，如果我们重新选择合作伙伴，我们前期的投资大概有四五十万全部被浪费，最后我们还是下定决心。我们一共经过了半年的调研，在深圳、东莞、广州，最后我们选择神州数码作为信息化战略合作伙伴。也非常荣幸，在我们与神州数码成为战略合作伙伴以前，我们和联想因为计算机供应，我们是联想一个大客户，我们每个月采购联想计算机有几百套，已经和联想建立的战略合作伙伴的关系，这次选择信息化战略合作伙伴，最后我们还是选择了神州数码。从去年11月，我们的ERP项目正式启动，到今年的5月，生产、计划、进销存等等全部上线，在7月8号我们的财务全部上线，目前我们和神州数码在讨论规划下一期的合作项目，准备从8月开始进行第二批的信息化工程，还是和神州数码进行合作。目前初步的成效是规划了我们的运作流程，我们的计划制定更加快速和准确。
爱多VCD有一个惨痛的教训，当爱多快关门的时候，爱多有一个多亿的库存，但是装不出来一台VCD，这是因为企业物料资金占用很多。就我所知，凡是做生产制造的企业，包括全球一些巨人企业，都有这个问题。尤其是一些单价比较高的大企业，比如说像我最近和美国GE公司做交流，他们在国内大的项目工程，像青海、山东经常交不了货，一拖就是半年，也是因为内部的生产、物料协同配合都不好。像我们公司是做监测方案，我们的物料价格很高，因为一个物料，我们占用很多的资金，如果因为一个物料，导致我们几十万的货无法交给用户，损失很大。
还有一个初步的成效就是减少缺料，降低我们的单次物料。交货要及时准确，库存数量清晰、准确、资金占用率比较低。预计今年年底能够达到库存降低到40%的目标。我们的生产副总明确表示，如果库存降低不了40%，那么我们ERP就是失败的。
物流、资金流统一之外还有成本核算的信息。就我的理解和认识，前面用的一套财务软件，如果升级到ERP的话，我们认为升级不了。因为他和神州数码的ERP思路完全是相反的。我们前面一套财务软件，从财务软件向ERP升级，以财务为核心，向库存等等延伸，而神州数码的ERP完全是从MRP和MRPII再往外延伸，财务只是神州数码一个ERP软件最后一个结果。我们信任也相信神州数码，所以选择神州数码的产品。
制造业企业面临的挑战。全世界很多从事生产制造的行业都面临问题是相同的，就是生产计划、制定和变更，难以适应目前的市场环境。目前的用户要求越来越苛刻，要求你个性化、给你定制，要求你交货快，他还在不断的变化，如果企业不能快速响应客户的要求，不能进行快速的变化，那么企业实际上竞争力在降低。原材料供应的准确率低，那么时间、种类和数量就会有影响。对于一个上亿元销售企业来说，我们公司的库存每个月都在三千万以上。三千万的库存，对物料的准确度和配套性要求很高。你不能说，这个物料不需要，库房也一大堆，而需要的一个都没有。那么用户要的产品不能马上出来，这样的话，我们这样的半成品就差那几千块的小配件。有时候还不敢先发货，然后发特快，因为你这个配件还需要联机调试，所以对企业的快速相应服务的能力影响很大。生产周期过长，劳动生产力下降。
我们做了十年的产品都知道，我们的体会是真正完成一个产品的时间，是我们目前实际所需要时间的五分之一。有五分之四是在停工待料。还有资金积压严重，周期长。我们这样的优秀企业资金占有只有3000万。深圳有一家企业，年销售收入只有三千万，每月平均库存有5500万，那就是计划管理和物料采购和配套性做的非常差。应对这个思路，就是降低成本，提高效率，追究利润最大化，这是我们生产制造企业的生存之本。
制造业内部管理的核心是生产制造、供货、物流等增值链，单单靠财务进销存信息化并不能解决管理问题。管理方法是规范流程、理顺运作。信息化规划我们是整体规划，分布实施，痛处先行。
作为一个企业，并不是说哑铃形结构并不是最佳的，一定要重视哑铃的两边。我们会重视研发和销售，而是中间这个地方可以细。其实现在，中间这一块生产制造绝对不能细，绝对不能忽视。相反，生产制造这一块也是决定企业竞争力，相当重要一个环节。很多企业的老板，追求省钱，或者在其他方面省来省去，其实我们在员工方面的花费再怎么省都是微乎其微的。与我们的材料成本相比，几乎可以忽略不计。很多生产制造企业材料成本占了整个销售收入的40%或者是50%，这是一个普遍的现象。你把生产成本降低百分之一，你把库存、呆滞物料降低1%，把库存占用资金降低1%，远远大于你在工人奖金上省的一些钱。在没有推行ERP以前，我们每年呆滞物料随便报销、报废就是一百万，你每个月给工人发奖金就是八万。所以我认为，过去重视关注点是错误的。我们公司上ERP以后，我们的项目在材料成本上和周转方面降低1%，对我们公司的整体费用贡献是40%。仅仅进行财务的进销存信息化并不能解决管理的问题。财务实际上最终追求结果，你前面的物料等等，都管理不好，那么后面的财务的结果肯定不好。信息化的整体规划分布实施，痛处先行，这是我们和神州数码合作以后的深切的体会。
我们和神州数码从去年11月份到现在完成ERP上线，我们的合作是非常好的。我们感觉很满意的，整个过程没有耽误一天。在十年以前，我们公司推行ISO我们都会呼啦啦的，ISO是比较软性的东西，文件性的东西，但是我们和神州数码去年11月份起，推行ERP整个8个月，我们的计划和时间完全是按照流程、规划一步一步走过来，我们没有耽误一天，也没有多花一点，少花一天，我们的时间非常准确。我今天和神州数码说，在你们的所有实施ERP单位里面，我们公司应该是一个最优秀的、最好的客户了。
谢谢各位。
主持人：非常感谢黄总的介绍，让我们对ERP有了更深入的了解。大家知道Acer是世界著名的电脑生产商，我们今天非常有幸邀请到宏基电脑杨天明处长，请他给我们带来的演讲题目是“全球品牌知名企业之商务运筹管理。
宏基电脑杨天明处长:神州数码是整个大中华的第一，我们选最强的来合作。
IT策略永远要跟着市场的策略做调整，特别要小心并购跟合并，你可能选了一个厂商很有名，可是它在美国，而美国最近几年一下子会淘汰掉，所以很难掌控。当地资源可能是一个最重要的决定关键。
杨天明：各位好。今天我是代表Acer，我在这里更正一下，Acer已经把制造环节切割。
我今天谈的跟前面谈的有最大的差异，我讲的策略性的规划。因为Acer从成立到现在已经超过30多年，在史先生的领导之下，涉及到400家公司，分分合合。我谈的是策划规划，一个时期我们在谈供应链，我们面对的问题就是由品牌开始，我们有很多现状，你如何从比较中长期的规划让整个新Acer的生产线在运筹上、在经营上是能够一步一步能够配合经营方针达到第三、甚至是第二、第一。
介绍我的经历。我在欧洲的飞利浦公司工作过，从事标准的制造业。我也在甲骨文公司工作过，是一家法国公司，标准的做ERP顾问服务的公司。我目前是在Acer刚工作满六年，是一个完完全全没有制造品牌的公司。
我分几个主题来谈：第一，和各位介绍一下Acer的演变;第二，策略性的规划。前面大家听很多ERP的展开、信息的部件，那么我要谈的范围更大的一点，我要A2A的供应链，也会谈到我们执行到现在从短期、中期的状态，最后会做一个结尾。
简单介绍最早Acer是叫“泛宏基”。2001年三分天下，兄弟爬山各自能力。所谓的ABW，A代表Acer，B代表BanQ，W代表伟创。这三家在2001年成立了新集团各有特色。Acer只有品牌，我们专注在品牌。伟创专门从事制造，BanQ有品牌有制造。我目前服务于Acer。我现在服务生产，包括笔记本、台式机，还有LCD，DV等等。
先看一看公司的经营方针和策略。你必须有战略和商业模式，然后你再看ERP怎么套用。我们的董事长，他的策略很简单，但是做起来比较复杂。我们叫做“三一三多”，三个一：一个品牌，一个全球集团、一个团队。全球我们大概有二三十家公司，然后是一个团队。“三多”：多产品，多通路，多供应商。所以这就是我们从2000年开始定的很清楚的目标。那么我们非直接经销，大家可能马上会想起戴尔，刚好跟我们看起来是截然不同的方式—直销，这样听起来会有一个很明显的对照。戴尔很清楚直销是什么，直接面对消费者，中间没有推销商、没有零售商。这样话可以把库存降低到最低。
戴尔的直销事实上是在美国发迹，所以美国已经非常习惯在互联网的情况下发展，戴尔用的是直销+CPO。Acer的观点不截然是，从消费者眼光上，如果今天你要上网看一台电脑，然后你可能要花到超过六千块或者是七千块的人民币，你会不会马上买呢?我想不会。因为那不是几块钱，这种情况，在欧洲我们也发现了。欧洲人特性，也是要到实体店看到他想买的笔记本、台式机长的怎么样，还习惯享受一下杀价的乐趣，最后才会下单。所以Acer采取这样一个模式。当然这里放了一个戴尔的销售模式已经开始调整。从2003年，戴尔一直是第一，到2006年下半年就一直被HP压着打，那么HP是现在是第一，那么戴尔是第二。所以没有永远常胜的将军。你必须跟着你经营环境做调整。戴尔有直销加上通路，所以戴尔号称是混合式的销售。我的看法就是第一个，戴尔、HP是以美国做市场，然后再做到其他的市场。联想是以大陆做市场，然后延伸到德国市场。索尼、东芝等是以日本做市场，然后延伸到德国。所以，当你在做市场的时候，你的模式已经做了改变。当你看到对亚洲来讲是不可能做到的，要硬把一个不变的DELL模式，他的直销对亚洲来讲，是不可能做到的。你要另把一个不变的BELL模式，强加一个在一个另外商业管理领域，你注定会失败。对Acer来讲，没有一个PC的赢家会永远死守在一成不变的模式。差别只是直销还是营销，在不同商业环境应用的程度和强度。
speed这个世界讲究速度，看到一个商机，别人也会看到商机，你两个月把产品上架、铺货，人家要六个月，谁赚到商机，当然是谁越快谁赚到钱。软件还有ERP，还有谁还在家里自行开发，你能开发出来已经享受不到利润和效益了，为什么ERP会大放异彩，制造业如此，所有的行业都是如此。
这是AcerE2E供应链的介绍。
第一，现在是5个Region有5套不同的ERP。是5个长的都不一样的ERP。getorder而是还有一套在台湾。我们的东西南北中要帮我开拓市场，所以Region的定位很清楚是开拓市场。
第二，到把订单回敲到总部的时候，总部的目的是满足订单，马上交出去，总部是降低采购总成本，加速产品新开发的时间。
第三，fulfill。我们的合作伙伴对我们来讲是帮我们制作武器的供应商。有了最强最新的武器，才可以卖到前线。
第五，我们的master是我们的channel，这是我们简化的供应链的理解。
这5套ERP，QAD在中国也代卖，每套ERP都超过15岁。Acer也有ERP，我们的策略是当全球统一销售ERP以后，我们的既有的ERP也有“三不”政策：不投资、不升级、成本不增加。用到老死为止。
现状分析：必须了解Acer的现状，在2001年增加之后，我的是8个Region变成5个Region，我们在不同的时间、不同的环境、不同的背景下布建起来了，这些系统不是一个人决定的，因为Acer是由很多家公司合并而成的。系统和系统之间有一堆的界面做资料的整合。
High Dependencies，当Region系统改了一些系统，这边也要配合改。这是看Acer现状里最大的痛。
有很多的资料，料耗阻挡，会计科目的阻挡，财务要做汇总报表的时候，很多资料都要转过来，因为定义文件不同，所以要改。
这个现象是我们的工作环境提供给员工的不是非常有效能的环境，在没有效能的工作环境中如何要求我们把竞争能力提高，所以我们必须做一些改变。
改变的时候我们讲过策略规划，先从所有的高阶主管请他们用很简单的白话把他们的期望值，对信息未来的期望值讲出来。CEO说，我每天都要看到全球的销售量，可不可以一个系统按一个键可以看到。每一个Region head，要重新换ERP可以，但是不要妨碍我的工作。这就困难了，Chairman说一个系统蓝图到底是什么，我们必须要全公司都可以清楚的了解。最终用户说换系统了，是不是很危险。CIO说所有老板讲得都对，咨询部要做电脑化、信息化的建设，都使公司更有竞争力。finance说我们希望有一套快速的系统。物流部说，Region要求桌面是有批判性，在全球都有价值。
答案很清楚了，我们希望有一套系统，但又不妨碍每个Region做生意，运营不能够打断，我们的做法短期是小的但是价值很高的项目。以前我们再逐渐的做到中长期。
还有一个指导原则，不要做一大堆的计划，让系统和系统对接。这个方法看起来很好，系统和系统对接的任务非常不容易，因为有不同的运行系统要做很多转换工作。
(图)PLM、ERP、SCM同时导入，因为要维持正常运转。
当一个系统运行最高指导原则很清楚之后，什么叫做一个系统。(图)一个blueprint，包括B2B、ERP、PLM、SCM。B2B不是应用系统。为什么ERP排在B2B的后面，为什么ERP不是老大，大家不是说ERP是核心吗?有了ERP才能广泛的伸展到供应链，为什么ERP不可以一口气做。因为人力、资源、成本都有限。
什么叫做B2B，(图)中HP、Dell、Acer、联想、东芝、苹果都是电脑。代工有广达、富士康、伟创，是OEM收入比较高。下面有一大堆原材料的供应商，到供应商层有上十万家，这叫做B2B的生态环境。可以看到有很多材料在中间，每一天在交换。ERP从Acer采购订单，给富士康，富士康接单排到ERP当成demand，跑出来还要缺料，还要跟下一轮的供应商跑。再把计划性订单变成采购订单，丢给下游的供应商。每一天有这么多的采购订单、销售订单、出货等等，这样一个供应链是整个生态。最大差别是，ERP是企业内部企业资源整合，供应链是彼此之间的协同运作，所以ERP是企业的核心，企业应该根据竞争力要把两手伸开，要走供应链。供应链的底层是B2B，每一天都在做数据信息的交换。如果今天没有ERP，以上的内容还是要发生。举一个例子，高速公路可以开到120公里，开到收费站要交钱，那时候你的速度会降下来，让你没有办法快。供应链就在打破这些收费站的速度，要推动速度在ERP里跑，你的过程就完成了。跑到外面到供应链的时候，就碰到了收费站。B2B就是加速器，B2B是ERP和supply chain必备的底层。ERP还是核心，从应用系统的角度，对于Acer已经有五套ERP了，我是用到不升级、不修改，不加人。所以B2B变成了第一位。
整个B2B one system长期坚持起来，只有一个系统。刚才看到5个Region有5个ERP，它还是一套ERP。get coder还是1套ERP。
第一，B2B的平台在全球ERP和SCM之前准备。第二，B2B要提供多方的数据流的接受。2002年开始，DDI能够做的我们都做了，我们在做马步基本功的扎实，就像高速公路收费站的速度平均变成高速公路一样的速度。最近两年，我们领先的技术已经做到成功，这是我们短、中期的目标已经上线了。未来长期我们会用一套内销，自己研发的产品，接单、过单、PLM，不是所有信息化的专案都圆满结束。有一个国际化的系统还是不稳，所取消掉了。去年我们导入了Oracle Agile，最后宣布失败。
大家都谈ERP，我谈的是一个比较不一样的策略。ERP导入有那些考虑点，互联网公司随便找几家。如果有HQ、China、Europe、PA、AP到底先上哪一个。如果Acer现在的欧洲的市场占有份额是第一，那么他就是市场最优先。如果先一步，而且是中国、欧洲，剩下的当然花在经济上，有不同的考量。如果公司从零开始，董事长说全部动员，那么没有问题，那么在欧洲最优先，亚太在最后，那么最后你还是要做一个决定。
所有的企业都在追求卓越，time时间和市场是追求竞争力的不二法门。没有核心不可能向外发展，供应使ERP两手伸出去。数据库的建设，B2B是ERP和SCM的加速器。当想ERP信息化建设的时候，如果企业跟很多的供应商或者客户，假如客户够大，有自己的ERP，当数据流在交换可以变成B2B的时候，不是只有你赢，大家都赢。在供应链里谈的是“协同”。SUB-control是一个世界潮流，富士康是世界领域，只是他们用的不一样，而富士康是ODM，广达是CMMS。神州数码是整个大中华的第一，我们选最强的来合作。同样的world wide发生在软件的环境里，ERP这样的东西自己在家开发绝对来不及。IT策略永远要跟着市场的策略做调整，特别要小心并购跟合并，你可能选了一个厂商很有名，可是它在美国，而美国最近几年一下子会淘汰掉，所以很难掌控。当地资源可能是一个最重要的决定关键。
我们把董事长讲的话再重复：最后的致胜的关键，不局限在Acer internal弹性与速度，而是需要和ODM、关键的零组建商、通路配销运筹业者等合作伙伴，能否快速且有弹性的完美配合。我们看Acer的供应链分享是不是只做自己，要跟供应链里面的渠道，我们的ODM和我们的关键供应商要利用B2B加速两边的整合。
永乐和苏宁也在谈，现在是大者恒大，联想在大陆是第一，但是不是全球市场，要做到全球，合并和并购的策略就出来了。所以才有IBM和联想的合作，实现在美国的扩张。透过专业的分工是world wide的精髓，透过专业分工，你就可以快速反映市场变化的速度。
回到ERP WORLD2007年，ERP的核心我有两个，第一，ERP的核心有两个“lier”，就是B2B的建制。如果今天能够把B2B的速度跟合作伙伴一起努力打破的话，就比别人快一步了。第二，如果把核心再拆到更核心的时候，所有的东西在ERP里面都是data，数据地上满街都是，要把数据变成有用的资讯为主管做决策就是信息，这就要靠流程。当你在延伸，把ERP做好，只不过是把企业内部的数据变成了自己的信息，如果要跟渠道合作伙伴做更加深入的延伸加速运筹，数据比ERP更麻烦，料耗到别的系统还是这样的料耗吗?这样传过来是否要转换?今天要做好就要把服务做好，我们要从ODM来，富士康有自己的料耗。同样的东西在不同的企业里料耗分工不一样，这就是一个大问号。ERP谈的是B2B的建制，ERP本身就是一个供应链的核心，这是无可厚非的。如果能把B2B建制好，就比别人快一个脚步。ERP真正的核心从数据来讲，是怎么把数据变成信息，是要通过好的设计。谈到供应链把数据变成信息就更困难了，因为料耗不一样，这是一个很困难的问题。
感谢各位听我演讲，谢谢大家。
