序
本来此文是一份用友致远内部与渠道代理伙伴交流客户对OA的认知的系列文章、以及部分发表在致远网站上的文章整理而成的，其中为了更加具体的说明问题或作为例证，我在不少地方使用了A6协同软件作为参照，并非出于对这些早已选择了A6产品作为事业的朋友进行推销的目的。在内部发布后，许多伙伴朋友鼓励我拿出来与更多的客户的CIO朋友分享，专业媒体和出版界的朋友听说后也向我约稿，于是我在原文的基础上略作整理以供抛砖引玉。
即使在原文中，我也没有任何对特定指名的竞争友商的贬抑之辞，或者对非J2EE技术的偏见；另外在项目化和产品化部分的观点，我是基于更多数的客户所具备的客观基础条件以及其所可能的选择而谈的，这并非否定项目化的社会化价值，也无损于IBM、富士通这些以客户经营为导向的真正的项目化成功厂商的声誉，但我期望客户不要接受那些毫无持续客户保障能力的一夜情性质的短期功利性项目厂商，是他们损害了OA事业的发展。不过令人欣慰的是，越来越多的同业友商开始意识到这个问题，开始以自己适合的形式注重与客户的长期合作，谋求共赢。
由于工作的原因，5年以来我能经常和客户的CIO交流，通过他们，我学习到了很多东西，在对问题的探讨中，我与许多CIO成为了朋友，他们是一群特点相同的人，无论他们身处何地、无论行业如何、无论其过去是做什么的，都有极强的学习能力，善于思考抽象而复杂的事物，忠于组织的战略目标，在权限、资源不足、领导重视不够的情况下，长期勤奋、努力地想把工作做好。我感到非常荣幸的是，他们把信任给了我，选用了我们的协同OA产品A6，在共同的实践中，我们长期地保持着沟通，得到了许多对OA项目、协同软件的认知心得，我知道我的使命是将这些心得映射到产品的进化中，以功能和应用的形式回馈给这些支持我的朋友。
回顾我和他们认识的过程，几乎都源于OA选型。这个过程中，我看到了有趣的现象：越是大型或特大型企业的CIO，在OA项目选型的过程中，越是没有把握，越发表现得谨慎。他们不少人其实在5年前甚至10年前就开始推广OA，但都不同程度地遭遇了挫折，而当时他们拥有充足的预算、健全的技术型项目组、优良的硬件环境，甚至有领导的支持和强制推广的政策保障。与之相反，越是年轻的CIO，单位小一些的CIO，第一次选型OA的CIO，倒是信心指数普遍超过更有经验的CIO们，但这些年轻的CIO们几乎都忽略了一个事实，仅仅在几年以前在他们任何一位所在单位方圆5公里内，都很难找到一家成功应用OA的可以参观学习的单位；在行业CIO峰会上，你也很难听到哪个CIO将其OA项目作为一个成功经验进行分享。难道OA是个不重要的应用领域吗？那么为什么每家似乎都在考虑上马？
在与这些信心十足的CIO的沟通中，我发现由于种种原因导致这些CIO们对于OA项目的哲学层面的本质很少有深入的思考，大多过于从技术角度的眼光去关注具体的功能或应用。更多时候在我看到的标书的技术标中全是从网络上下载各家厂商的白皮书、根据自己理解的需求拼凑而出的细节功能特征要求，而组织发展的具体战略与OA之间的关系、从管理角度对OA的要求连只言片语都没有，似乎这些功能要求足以暗示领导的管理意图，难道∑需求=功能？∑功能=管理？后来我明白，正是这种认知上的先天不足导致在中国过去的15年中，超过10万套上马的OA项目成为了毫无价值的摆设和2-3年即废弃的项目。
限于篇幅，我们在此将聚焦到OA项目的选型和实施的价值观和方法论层面，从保障项目成功的角度探讨9个问题。至于OA与管理思想、管理实践、管理者之间的关系，请参见拙作《致远为什么造A6？》。A6协同与传统OA的不同请参见《A6为什么能协同？》，对于管理者关心的OA对组织管理方式的变革请见《管理思想如何“落地”？》
针对CIO所关注的关乎项目成败的9个问题分别是：
1。 OA的成功率有多高？
2。 OA的本质是什么？
3。 OA的挑战是什么？
4。 OA的项目成功的要素是什么？
5。 CIO的项目陷阱是什么？为什么？
6。 如何认识项目和产品化对自己的意义？
7。 如何进行OA的实施阶段规划？
8。 如何建设OA项目的长期发展机制？
9。 OA成功的简单量化标准是什么？
这9个问题涉及到对OA的初步的认知，深入到对本质的探讨，从而推导面临的挑战，然后再换一个角度，从成功到风险的对应，然后再到如何解决这些问题的思路。其中有不少逻辑是相关联的，看上去未免有些头晕，但好在这样没有太多探索范围的遗漏，只好请读者宽容了。另外还有些问题虽然看上去很小，但其内涵却丰富，所以没有展开，采用的引用其他文章的方式作为解释，供有兴趣的朋友阅读了解。
本文作者系用友致远副总裁
