观国际：非常欢迎QAD中国区经理缪青先生做客易观国际“CEO对话”节目。“CEO对话”节目旨在寻找中国TMT产业领军人物就业界发展进行探讨，以寻找更有价值的行业发展规律。
缪总，您好!谈到QAD我们就一定要来看中国软件行业的发展，ERP这个概念在中国已经发展了将近20年，您是否可以带领我们一起回顾一下中国ERP产业的发展路线吗?您认为中国ERP产业的趋势是怎样的?有怎样的特点?
缪青： ERP在中国的发展经过了三大阶段：改革开放，大概八十年代初期到九十年代前是第一阶段，接下来的九十年代到2000年左右是一个阶段，2000年之后是另外一个阶段。这主要是根据宏观环境的变化来划分的，在九十年代前期，ERP的发展与当时的工业环境是分不开的，尤其是制造业的ERP。外部环境是刚刚改革还没有完全开放，无论是国营企业、乡镇企业还是后来的的民营企业，大家最重视的问题是销售业绩，抓客户、抓机会，而不是内部的管理机制。
ERP主要解决的是内部管理的问题，所以当时有三个三分之一的说法，ERP三分之一能用，三分之一不能用，三分之一要改革用，ERP主要在生产、库存管理上使用。随着改革的进一步深入，社会从短缺经济过度到相对充分的竞争环境，市场机会越来越少，仅靠一个、两个项目发财的现象越来越少。而这个阶段对企业的挑战从单一的产品销售转变至多元化的生产，企业在选用ERP的时候又出现了平衡高速发展与企业管理间关系的问题，最主要的可能体现在用了ERP之后，好象并不能解决根本的问题，这是企业在短缺经济到竞争经济这一转型阶段必然将遇到的问题。
进入第三个阶段后，尤其是中国加入WTO之后，产业开放促使企业越发的认识到专注的重要性，联想就是一个最典型的例子，当寻找到了自身最具核心竞争力的地方就踏踏实实的去做，这时对规范的管理流程的需求就产生了，为了能加强核心竞争力，企业需要做大、做强，那么内部流程的规范、优化，人才的培养等就成为关键要素，以收购形式来扩大自身核心竞争力的情况下，你如何在短期之内，让收购的企业能够习惯新的管理模式等都对ERP的实施提出了强有力的需求。
易观国际：也就是说，我们目前所在的应属第三个阶段，您认为中国ERP产业的竞争将有怎样的变化?最近的一些并购，联盟等，是否预示着ERP产业的格局将有所变化?
缪青：好，刚刚我们谈的是外部环境使ERP在中国的发展有三个阶段，现在让我们一起来看看行业内部的变化。ERP经过20-30多年的发展，已经逐步从一个高速增长期进入平稳增长期，有三类公司将存活下来，大而全，小而弱，还有一个中而精的三类企业。我这里说的大中小不是指企业的规模、销售等，而是指软件本身的产品特色。让我们来一一分析一下，大而全，以SAP、Orcale为例，为大的跨行业的经营企业实施大而全的软件，但由于此类用户相对较少，使得为了更丰富自身的产品线，满足用户的需求而进行的行业兼并屡见不鲜，市场集中度越来越明显。
再来看看小而弱，我非常同意的一个观点是小产品针对小客户，小客户强调的是少花钱，功能弱一点，不要太精细化，基本满足我的要求就可以了，应运而生的就是所谓小而弱的产品。产品特点是产品比较小，售价比较低，实施比较简单，功能比较单一，但也就出现了这样一个问题，成本低相对应的就要求研发成本也要低，门槛也就不会高，可参与的企业也就比较多，那么为了生存小而弱的公司就一定要使其产品具有差异化。
对于中而精这个层面，我们充分认识到差异化的重要性，必须对某个细分市场充分地了解，充分地研发投入，充分地产品差异化，优化你的销售、服务体系，你的合作伙伴体系，做到真正的差异化，否则将自掘坟墓，客户不会选你，要么选大而全的，要么选小而弱的。特别是现在大而全的也开始琢磨着往下走，必须在中间这一段做到中而精，才是生存之道。
易观国际：您这个划分比较形象而且精辟。QAD应该就在中而精这个队列中吧，我特别注意到，您几次提到会专注在离散制造业领域，我本人在2000年之前，是在机械工业部的工作的，对制造业有一些了解，想借此机会请教一下，您对离散制造业的定位是什么?另外您觉得离散制造业，它的规模和将来的发展是不是能够支撑QAD面向中小企业的一个发展路径呢?
缪青：其实要从全球的范围来看，没有一个完全的数据，我们原来有这样的统计，就拿整个制造业来看，其IT投入大概占80%左右。而离散制造业占到了整个制造业的80%左右，其它的20%则是如能源化工、钢铁等。QAD专注于离散制造业中最主要的六大行业，机械加工、医疗器械，还有食品、电子消费品、汽车零部件，电子等六大细分市场，在这六大细分市场里QAD的市场份额为80%左右。我们经过充分的研究发现，离散制造业是可以支撑QAD发展的。另外，我们看到这六大细分领域中是存在一定的共通性的，可以互相间借用，比如生产方式，在汽车零部件生产上可能使用的方式，在电子生产上也可以复用，其内部共同性比较强。这也是我们一直专著在离散制造业的原因之一吧。
易观国际：也就是说，离散制造业指的是制造领域的零部件细分以及国民经济所需的量大面广产品的生产制造行业?那么QAD为什么最后会选择离散制造业作为自己的一个专注领域呢?
缪青：选择离散制造业与QAD的发展背景是有关系的。在QAD当时发展到最关键的九十年代初期的时候，决定了她的国际化的路线，而那时全球最大的国际客户是飞利浦和福特，QAD实际上是和这些大客户一起成长起来的。另外，通过对市场容量，共通性等的研究，我们发现这个领域相对比较适合我们，于是就选择专注于此了。
易观国际：请问在这个领域ERP的应用水平是怎样的?在离散制造业的ERP应用有那些特点?
缪青：现在对于中国的制造业企业，ERP水平已经不是原来的要不要上了，而是怎样上好的问题。在谈离散制造业一些本身的特点之前，要谈一些题外的话。为什么我们在制造业，特别是离散制造业强调ERP的作用呢，尤其是对国内企业，刚开始大家都在努力地寻找商业机会，一般不会强调企业内部的过程管理。有一个概念是获得一个商业机会，比内部花几倍的时间去从管理过程中提升来的效果明显。
我举一个例子，我们有一个做摩托车活塞环的客户，十年以前，一个活塞环卖26块钱，利润非常高，而现在同样一个活塞环，只能卖到6块钱，每只活塞环利润大概只有6分到1角钱。在十年前，企业内部管理稍微粗狂一些没有问题，只要质量过得去，拿到订单，维持好客户关系，抓住项目机会就可以了。而现在他所面临的是只有6分钱利润，他只能对内部每一个环节进行控制节约每一分钱的成本，从原材料，成本核算，到质量体系监督，每一步都是关键。一个订单来了，作为商家，你需要立刻算出这单生意是否可以挣钱，挣多少，能否按期交付等，这时，ERP就帮上忙了。竞争环境的变化使得我们本土的制造企业将目光从外面收回到了内部，整个制造业企业开始经济化生产，包括成本的严格控制，生产管理系统性优化，以及在你企业内部管理完成之后，将你的企业内部的管理模式，管理要求延伸到你每个供应链环节上等等，都在要求企业精细化内部管理流程。比如我们客户“伟士通”，企业内部专门有一个团队干什么呢?去辅导他的供应商如何按时按质的交货，并且将他的管理体系输出软件等提供给供应商使用，请供应商上网，帮助他们提高整个管理水平，这使得ERP不仅仅存活在自身企业内部，还在协助建设企业外部环境上起到了作用。虽然目前中国的制造业还是以成本优势为核心的，但这只是由于外部大环境所造成的，也是生命周期的一个必然旅程，一旦中国与世界接轨，产业进行转移，成本优势为核心的竞争优势将无法满足必须的发展。中国企业已逐步意识到产品差异化的重要性，在成本优势的基础上，将累积的资金更多的投入在研发上，为今后的发展奠定基础成为当前中国制造业企业日趋重视的工作，所以这也是我刚刚指出的现在对于企业来说，ERP已经不是要不要上的问题，而是怎么上好的问题。
易观国际：刚才您谈到ERP在离散制造业中，一个最重要作用是帮助企业提升经济化的管理水平。我想在下一个阶段，请您为我们介绍一下，企业怎么样能够通过ERP的实施，在管理系统效率提升的同时，更好的帮助客户构建一个有别于竞争对手的“核心竞争力”。这个可能也涉及到刚才您谈到的企业不同的发展阶段，应该上什么样的ERP系统的问题。可能现在估计所有的客户，大家或者主要的客户，他的一个特征通过上ERP来提升经济管理水平，来降低成本，提高管理效率。那么假如大家都有这么一个同质特征，就变成了，我比你成本更低，我比你更有价格优势，那么这种竞争到最后对产业是一个损失。
缪青：我这边打断一下，这个话题比较大，先拉回来，看看制造类企业的竞争，两类企业能够活下来，一是成本核心型，另一个是产品差异化型。成本领先为核心竞争力的企业需要一定的规模做支撑，规模很小谈不上成本领先。规模又无外乎自身扩张，或并购收购扩张。那么企业就要面对扩张与收缩所带来的问题，其中包括最典型的就是管理模式，人才培养，所谓管理模式(输出)和人才培养，指的是自身形成的有独到之处的管理流程，它要求经济化，成本领先，具有行业特色，管理模式的易于复制以降低管理成本等。这时，ERP就帮到你了，一个了解行业的ERP是可以协助企业做到经济化、成本领先、具有行业特色管理的。
那么对于以差异化为核心竞争力的企业来讲，可能面对的问题会更尖锐一些，对寻求差异化的企业，管理成本会高一点。而且将面临一个风险，产品的易复制性。产品一般都比较容易被模仿，就要求企业做到持续不断的差异化，但也会有持续不断的被复制的风险，企业内部的管理体系也就被要求有差异化，能够支撑这种差异化的生产需求，研发成本也会随之提高。现在有一个概念：从中国制造到中国创造，这要求的不单单是简单的产品差异化，要求的是管理流程、制造工艺的差异化。就拿刚刚我们讲到的我们的客户为例，他就是选择差异化为核心竞争力的企业，在产品生产上，他拥有几个很关键的工位，制造流程也很独特，而且保密并申请专利保护，生产机器都是企业自己制作的，但差异化还是无法保持很久，很多竞争对手还是研发出了类似或相同的产品供应市场，也就使得他的利润一跌再跌。这个例子给我们的启示是管理流程也是你核心竞能力差异化的一部分，单纯的产品差异化是不能持久的。
易观国际：归根到底，制造企业的增长方式有两个，一个是成本领先，一个是产品服务差异化。实际上最后反映出来的，管理流程和管理能力是要支撑两个外在特点需要的。成本领先需要的管理方式不断帮助规模扩大，标准化地输出管理体系，以不断的降低成本。对于差异化而言，需要的是企业内部的不断创新机制，往往人们谈到差异化，只是考虑到产品服务与竞争对手的不同，差异化的本质在于连续不断的去创造差异，那么实际上这两种企业的这种特征，他背后对管理的要求是不一样的，那么对于ERP的实施或者是应用是不是也是有不同的特征?
缪青：没错，实施ERP的时候，对细节要求更高。对于ERP提供商来说，细分行业特征，有针对的管理模式的固化，以及开放式的产品研发，就成为竞争核心，谁能够提供具有行业有特色的管理，能为企业贴心诊脉，谁就是企业所需要的。
这两种企业对服务体系需求也是不一样的，我最了解QAD，那么我们就拿QAD的服务体系来解释吧。对于成本为核心的企业，我们选择了合作伙伴式的服务体系，从成本上相对符合企业的要求，在这里完善的服务团队成为QAD的特色，不仅拥有自己的服务队伍，而且邀请了合作伙伴的加盟。
为什么要强调服务体系呢?对于要求成本领先的企业，他首先也要求你提供的IT服务要成本节约，不能太高，同时，他还要求全面领先而不是某方面，从管理模式，产品质量，生产成本，到服务体系都要有所要求。那么ERP企业面临的问题也是同样的，可以看到，我们与制造企业区别就在于我们的研发力量更充足一些，成本和差异化的需求并存。在这方面QAD花了很多时间去改善，将我们可复制的管理模式不断的输出给我们的合作伙伴，并有效的监控他们的服务质量，这是不小的工作量，QAD在国内的咨询顾问接近200人，其实客户的问题也是我们的问题，那么就给了我们更多的实践经验。
ERP企业不能闭门造车，我们需要走进行业，就像易观国际一样有专注的领域，为什么易观国际不去做汽车、不去做快速消费品的研究呢，你有你的专注领域，社会需要树业有专攻。QAD也是同样，专注于离散制造业中最主要的六大行业，机械加工、医疗器械，还有食品、电子消费品、汽车零部件，电子等六大细分市场，我们针对每一个行业设立研发团队，他们不仅来自于行业专家，还有我们的客户，比如来自于行业最领先企业的人员，一般来说行业最优秀的管理思想、最先进的管理思念来自于最先进的企业，加上我们对整个行业的把握，对行业的分析，集合行业的智慧，将最先进的管理模式、管理成果固化下来提供给客户，也就成为了QAD的核心竞争力，也是核心的差异化竞争力。ERP企业要求对行业的了解，要求专注的制造行业专家的指导。又要拿QAD说了，从产品、服务体系、销售到合作伙伴，我们的培训都是具有行业特性的。再回到了一开始对ERP企业的分类上，中而精的企业要求的是内部的管理团队，产品研发，人才培训等都是沿着行业特性展开的。
易观国际：刚才您提到QAD的另一个优势是跟合作伙伴关系的构建，针对不同的客户类型和拥有不同的合作伙伴，QAD是怎样处理与合作伙伴的关系的?
缪青：首先为什么要合作伙伴，为什么要有不同的服务体系，是为了满足市场的，不同客户的需求。QAD服务主要是两类客户，一是跨国企业，跨国企业实行ERP的时候，他的诉求与国内企业有所差别。国内企业更多的是诉求管理的提升、产能的提升，而跨国企业需要是在最短的时间里，如何将全球的管理模式通过ERP，很快的铺向新的被收购或者新设的市场中。所以理解其全球的ERP实施方法，成为重点，这时QAD的直接服务团队将直接提供服务。国内企业的服务则需要有所区别，我们先了解企业的需要，顺便普及一下ERP知识，让除了购买部门外更多的员工了解ERP的价值，使用流程等。根据本地化需求，我们要求为国内企业提供更便捷的现场服务来更多的协助他们解决日常问题，寻找适合的当地合作伙伴成为我们最好的选择，我们一起工作，从管理理念到技术培训多方面合作，来寻求最佳的合作伙伴关系。在合作伙伴的管理上是由QAD的直接服务队伍进行的，合作伙伴需要通过参加培训、考试、评估等程序才能获得服务认证，同时，有后期跟踪效果评估。这样就形成了一个双线服务体系，企业首先获得是一线当地服务商的支持，一旦问题无法解决还将得到二线QAD直接服务团队的支持。在与合作伙伴的合作过程中，为了保障他们的利益，将获得一定的维护费用的激励制度，促使其真正的关心客户。那么除了服务体系的合作，我们还有代理商合作，此类合作除了需要具有一定的服务能力外，主要起到协助销售的作用。这样就更大限度的保障了我们对客户不同层面的服务。我们的合作伙伴大都有十几年的合作历史，我想稳定的业务支持，实时的激励手段，以及及时的交流应该是保障合作伙伴利益的最好方式，也是保障客户利益的最好手段。
易观国际：听起来很是不错的保障体系。您认为在ERP实施过程当中，会遇到什么问题，除了ERP本身的问题解决以外，用户自身应该认识到有哪些问题呢?
缪青：目标，企业目标的确立。目前，我们经常碰到很多企业只是从概念上意识到需要上ERP，但由于其没有对企业目标设立很明确、系统的规划，造成盲目的为了满足部分需求而急于上ERP，事后发现有很多的不足，也给ERP造成了不良的影响，当然这也有我们ERP厂商的责任，没有主动说服企业获得更好、更全面的解决方案。例如制造型企业的ERP实施中，我们发现他们还是更多的选择制造流程上的ERP实施，但从整个行业的趋势判断，分销渠道反而是最应该使用ERP管理的。这时就需要我们的企业领导对ERP厂商更全面进行考量，寻找最适合企业五年发展蓝图中可强化核心竞争力的ERP解决方案来实施，而不是什么都上，另外，快速的学习同行的成功案例也是比较好的一个解决办法。
易观国际：由于时间的关系，最后我还有两个问题。刚才我们一直在讨论产业的发展和QAD的竞争优势，那么您认为QAD的最大挑战在哪里?
缪青：最大的挑战是发现伟大的成长型企业，帮助他们获得国际化竞争能力，伴随其一起成长，并总结出具有中国特色的可复制的管理经验，固化到我们的管理软件中，以为更多的中国企业所使用，我想这个不仅仅是QAD的挑战，也是QAD在中国的使命。在国内ERP产业工作了这么多年，我发现中国还谈不上有中国特色的企业管理，这个话说了可能会招来很多的砖头，但事实就是这样，目前我们中国制造业的管理还没有科学的、可复制的管理模式。福特之所以成为福特，不是它造出了汽车，而是他发明了流水线，丰田之所以成为丰田，同样不是因为他造出汽车，而是他拥有其成功的丰田生产模式。中国需要成为世界级的企业，一个可供全世界企业所学习的中国式管理模式。而这种管理模式和管理流程，不是说：“道可道非常道”这种很虚的东西，而是科学的，可复制的，可学习的管理模式。
当初，QAD的研发中心在进入亚太的时候，之所以选择了上海而没有选择印度，更主要的是我们看到了中国制造业的发展前景，将来一定会有一个为全世界制造业所学习的中国式的管理方式的诞生。我们需要提前去认识她，把握她，争取到更充足的时间，这也是QAD亚太总部选择上海的原因。也是我们为我们的挑战和使命做的提前准备。
易观国际：希望并预祝QAD协助中国企业，结合国外的一些优秀企业管理经验，创生出有中国特色的，可复制的科学的管理模式。在阅读您的介绍的时候发现，缪总是个博览全书的人，您很喜欢引用德鲁克的一些观点，德鲁克先生对企业是有一个定义是，企业的使命首先是满足客户的需求，最新的一本书就是《21世纪的挑战》里面，特别谈到说一个企业除了满足客户需求以外，他必须能够引导和创造需求。通过您刚才的介绍，我们发现QAD正是这样做的。
缪青：谢谢。我非常赞同陈启申老师的一个观点，中国的ERP路线是：普及化 — 优化 —— 典型化。普及化不意味着低廉化，只有在观念的普及化后，才能提到优化使用，才能产生典型化的可普及的产品。
易观国际：非常感谢缪总为我们带来的对制造业ERP精彩刨析，也希望在一段时间以后再邀请缪总作客易观国际的“易对话”，和一同来看看中国制造业ERP的新进展。谢谢。
