中国企业的竞争是全球性的，企业不但需要引进国外的先进的技术和设备，更要引进先进的企业管理，ERP是当今世界最先进的管理工具。
如何在一个企业里成功实施ERP项目?这是准备或正在实施ERP项目的企业关心的话题。在这里，作者根据自己的实施经验从软件选型、实施策略、组织机构、人员配置、培训工作、工作规程等几个要素方面做一下总结。
软件选型
对于传统企业来说，对IT技术的陌生恐怕是实施ERP比较大的心理障碍，而ERP从选型到实施再到它的售后服务等对于一个ERP项目的成败起着至关重要的作用。不同的企业业务不同，管理水平不一，IT技术掌握程度不等，资金条件各异，所以选择ERP产品的情况也就不尽相同，有条件的公司最好聘请咨询公司的专业人士对项目进行分析。一般说来，国内的ERP产品功能比国外大公司的要差一些，价格从几万到几十万元不等，只是国外ERP软件的1/7左右，比较适合国内管理基础薄弱、资金紧张的中小企业。国外的ERP软件发展得相对比较成熟，但价格昂贵，虽然软件功能强大，但对于基础管理薄弱或是企业本身规模不够大的企业来说，许多功能是闲置的，所以它比较适合大型的、管理水平较高的企业，象一汽大众、联想、海尔、上海通用等大型企业基本上采用的是国外公司的ERP产品。
实施策略
做好项目实施的总体规划
在项目开始实施前，首先要做好项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。
充分利用企业现有的软、硬件资源
在保证项目整体先进、合理的前提下，尽量利用企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接口与企业的ERP系统集成，并且充分利用现有的数据，以避免重复劳动。
ERP系统采用分步实施的策略
实施ERP这样一个大系统，涉及到人力、物力的消耗都比较大，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下,采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。
认真进行数据准备工作
ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。
人机并行时间不宜过长
并行时间越短，ERP项目的成功率就越大。有几个方面原因：
◆并行时期，工作量是很大的，时间长了，业务人员都干疲了，甚至会对ERP系统产生反感情绪。
◆并行时期业务部门一般都是先做旧系统的，再做ERP系统，这时他们并没习惯看ERP系统的数据，而仍是以旧系统数据为准，所以ERP系统的数据有可能得不到及时跟踪，时间长了，ERP系统数据的垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用的系统。
◆并行时期，为核对ERP系统余额与旧系统余额，必须指定截数点，将业务停下来进行核对。当出现差异时还需调整，这是要花费一定的时间的，所以每月都会有补数、入数的过程，相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成，如果月月如此，业务人员会很累的。
重视高层领导在项目中的作用
ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着系统的成功与失败。
组织机构
实施ERP系统人是项目成功很重要的因素。因为实施ERP系统不只是单纯地使用掌握一套计算机软件系统，而是实施一个以计算机为工具的人机交互的管理系统。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保证。因此，企业ERP项目实施由企业项目实施领导组直接领导，项目组成员由用户实施领导组、ERP实施小组以及软件公司人员组成。
在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说，实施领导组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。基于各个小组的职责不同，根据作者对本公司的实施经验，建议人员构成情况如下：
◆实施领导组构成：
实施领导组组长：总经理
副组长：副总经理、信息主管
成员：部门经理、副经理
◆实施小组构成：
实施组组长：信息主管
副组长：业务部门主管
成员：由产品设计、工艺技术、生产、分厂、物资、销售等部门的具有丰富工作经验，协调能力并熟悉本部门业务的管理人员以及计算机开发，维护人员组成。
