3. ERP 导入专案
3.1 导入规划
ERP 之导入策略可分为: 一次进行一个模块导入的渐进式(Step-by-step)、各功能模块全面展开导入的全面式(Big bang)导入及先建立导入成功模式后再逐步推展至其他范围的阶段式(Roll-out)导入。本个案实行之导入策略在标准模块部分采全面式导入，至于须因应PCB 产业特殊需求的部分则采阶段式导入(如表一)。
表一. 导入阶段
3.2 导入程序
此次ERP 项目所实行之导入步骤及方法如表二所示。整个项目从2001 年五月开始导入，预定于2002年六月底上线，目前正进行上线前之规划及准备工作。
表二. 导入阶段及交付资料
4. 导入问题及效益分析
许多学者针对ERP 导入之成功与失败关键因素进行研究，本研究将导入关键因素归纳成四点: 系统面、项目管理面、人员面及企业文化面。
一、系统面: 针对ERP 系统之关键因素中，与ERP系统相关之因素有:
1. ERP 软件功能之完整性(跨国之需求)。导入时，一方面期望ERP 软件能符合自身知产业之需求;一方面又希望ERP 系统能具备一定程度之典范效果，以助企业进行流程之再造。然而，企业内不同组织阶层员工对于ERP 软件之导入及BPR 之期待有所差异，一旦高阶主管决定导入ERP 软件，其对ERP 项目之支持便无庸置疑(否则不需投资巨大金额);彼等亦知: 为使ERP 项目成功，适度改变企业流程及信息系统是不可避免的事4+，惟实际负责之作业阶层员工是否愿意接受改变(抑或认为ERP 流程、做法优于现况)、如何将项目进度及状况以高阶主管所能理解的方式真实表达，便成为导入时必须克服的课题。
2. ERP 软件成本。
ERP 软件未来之扩充性。必须能够因应未来功能上及营业模式(Business model)上之扩充或改变。
二、项目管理面: 通常强调正规的项目控管技巧、项目管理工具及有效的沟通等，除此之外，对于项目范围的改变、顾问师或key users 异动等变革管理(Change management)的妥善处理，是让项目重回掌控的重要因素5+。
三、人员面: 包括导入公司之顾问师及导入厂商之项目成员、key users、end users。对于顾问师而言，导入技巧、沟通能力、对产业之熟悉度等是主要考虑之因素;对公司内成员而言，慎选项目相关成员，强化项目信念、并给予适度的生涯规划及扎实的教育训练视同等重要。
四、企业文化面: 项目之初必须设定明确的项目目标(如本研究及以总周期时间当作项目目标之一)。仔细了解企业文化后，施以不同策略以达成项目目标及愿景。
后续章节及根据前述之考虑因素，对个案公司ERP 导入过程中所发现之问题及潜在之效益进行分析。
