“ERP WORLD 2007 世界级制造”教育论坛

　　主持人：非常感谢方教授精彩生动的演讲。在高校方面，目前ERP人才的培养状况以及他们因事实所需对教学模式作出了探索，那么企业的应用状况又如何呢？ERP企业需要的人才需要具有哪些特质呢？下面请神州数码管理系统有限公司副总经理李建东谈谈他的看法。

神州数码管理系统有限公司副总经理李建东

　　李建东：感谢大家参加“ERP WORLD 2007 世界级制造”教育论坛。教育的问题核心是人的问题。我们处于ERP行业，ERP已经讨论了非常多关于管理、关于技术、关于如何成功应用的很多技术因素的问题。这使得整个行业以及这个行业所能够影响的目光都聚焦在这些问题上。比如说管理工具的发展有没有支撑我们好的管理者真正应用到企业的商业实践中去。神州数码ERP作为软件服务提供商，我们真正为客户提供服务的时候，我们发现仅仅有管理、仅仅有技术，仅仅有对成功应用的不懈追求是不够的，因为我们忽略了一个重要因素那就是人才。教育的核心是人的问题，ERP现在聚焦在人的问题，在解决人的能力和素质的问题我们所欠缺的太多太多。讲到这个问题的时候我想到美国一位很有名的管理学家迈克哈瑞福利特(音)，她在20世纪就开始讨论商业实践中与人相关的问题。在20世纪的第一个十年那是非常刚性的社会，她作为一个女子提出这样的问题我对她感觉非常钦佩。她的思想当中最核心的一条就是说人是任何商业活动的核心，她有一本书，那本书在我求学的时候作为参考书《动态的行为管理》，书中他提到这样一个观点，我们应该牢牢的记住一个观点，我们永远不能把我们所进行的一些商业实践和执行实践过程中的人分开。

　　任何一个工具、任何一个应用都是由人来执行管理的，这些人有他自己的态度，有他自己的能力，甚至有他自己的情绪，工具再好，这些人情绪不好，也解决不了问题。今天我们站在这里一起参加教育论坛，讨论ERP当中与人相关的问题，谈论教育问题是非常有意义的。因为我们在每时每刻的商务活动都感到对人的迫切需求。

　　我想谈三个问题。第一个问题，在ERP实践过程中，包括ERP软件服务商，包括ERP软件客户，包括这个行业的相关其他人。第二个问题，因为这样的问题，我们所建议的解决方案是什么。第三个问题是具体的行动。

　　(图)这是中国ERP市场的规模，这个数字对于解决人的问题没有直接的意义。我们只是想说明ERP产业是非常大的产业，这个产业已经关联了很多的企业。但是在人才的匮乏已经制约了企业发展。

　　我们曾经算过一个数据，这个数据是根据我们所有行业分析和研究机构对于未来ERP市场规模的预测反算的数据。假设未来五年需要实施的企业100万家，至少需要ERP实施顾问25万人。目前的现状是什么？在中国这个市场上ERP厂商比较成规模的有多少家呢？我们说有10家，那合格的ERP实施顾问有多少人呢？大概300人到500人，我们再加上已经成功应用ERP的企业，它自己培养的专家，我们再加上那个数字，我们这个市场合格的ERP顾问有多少人呢？大概就几万。但是ERP市场面临一个爆发期，更多企业他们慕名而来，他们要做这件事情。我们整个行业已经度过了预热期，正处于蓬勃成长期。

　　昨天晚上我们准备这个活动到凌晨一点多，有一位河北客户，一辆车四个人11点赶过来，到这边先签到，先把明天的停车证找到，然后安排住宿。这说明什么？市场的需求已经蓬勃发展起来，知道的和不知道的很多企业都想用ERP提高企业管理水平，这是不争的事实。但是人才缺口却非常大。我虽然没有权威的统计数据，但是按照我刚才的推算缺口是10万量级，这是目前最关键的数量问题。

　　第二个角度看还有质量问题。我们内部有一个说法是人才的沙漠化。大家对沙漠的感觉是什么？你走到那儿的时候看到有一片很大的地方，甚至有的地方很漂亮，看上去是很固态的物体，但是当你走过去的时候发现那儿很松散，经不起考验，也不能作为地形的基础，这就是沙漠。我们现在感觉ERP人才质量就存在沙漠化的现象。不知道各位学校的落实或者正在就读的学生对这个问题有没有感觉。我们接触到很多正在和将要从事这个行业的人讲一讲ERP的基本概念，他能讲出来MRP、MRP II、物料需求计划、产能、供应链等等不少东西，但是真正走到企业实际当中，把这些东西应用到中国企业管理实践中的时候，就无从下手，他不知道该怎么做。即使交给他一个非常局部的ERP问题，降低库存问题、加快资金效率这样一个局部问题，他可能也无法帮助你做有效的解决，为什么？他的素质不够。为什么素质不够，相信有很多方面的原因，实践的经验，包括他过去的积累，包括我们在这方面给他的教育，给他的培训，无论是在校的教育还是后期的培训都不足够，使他没有机会掌握起解决这些商业问题的能力，这就是人才沙漠化的问题。简而言之，不但数量不足，质量上也存在很大不足。这是目前ERP人才的状况。

　　那我们需要什么样的人呢？刚才方老师已经讲了。围绕着提高人的能力，增加试用人的数量。这个事情社会上有几个角色，一类是教育机构，一类是企业客户，企业客户要承担这样的责任，在教育产业链中他要扮演相应的角色，ERP是一个实践性、操作性很强的领域和学科，它不是数学、物理学、天文学，比较多的依赖于计算，它有很强的实操性，它需要很多实践的环节验证，并根据实践的过程继续推动理论发展。在这个过程中企业客户扮演着非常重要的角色。第三是软件厂商，ERP领域中有一个很奇怪的现象，需求领先于软件的研发，软件的研发又领先于理论的创新。理论的创新是在后面，应用在前面，这是很特殊的现象，这和整个IT产业的发展有关。IT产业有一个比较共通的现象，技术的发展非常快，通过技术发展带动应用发展，应用发展以后又回过来为这种应用找商业模式，一开始互联网出来以后大家不知道干什么的，然后逐渐逐渐的围绕互联网做很多商业模式的创新，很多互联网做起来了，很多互联网企业做成功了，上市了。所以技术发展带动了商业模式的发展，带动了行业的创新，这是IT行业的特点。

　　刚才讲了我们目前所面临的现状，一是ERP人才数量缺乏，从刚才的数字可以想象缺口多大。面临这样的问题怎么办呢？我们有一些思考。过去对于人才的培养过程，很依赖于提供产品的厂商。现在在ERP行业大家公认的比较不错的人很多是来自于软件厂商或者通过应用软件产品而成长起来的，传统来讲是干中学，学出来的专家。很多的课堂不是设在大学，而是设在五星级、四星级酒店，软件厂商所做的市场活动，确实有很多新的东西在学校是听不到的，很多人就是这样完成了初期的培训，尤其是理论积累阶段。当然更多的实操性课程，可能是企业真要上这样的软件，上软件过程我摸索和学习，我把软件和商业结合在一起。所以说加在一起，过去对于人的培养很多是依赖于提供产品的厂商完成的。这是一种自然形成的一种结果。其实没有人有计划、有规划的整个培训过程，然后成批量的、质量稳定的培养出一批合格人才，不是这样的，是没有规划做的，是自发产生的。

　　其实培训对于人的培养并不是它的主要职责。它做这件事情的时候，他的系统性也要打一个问号。所以现在我们提倡一种标准化的教育模式。对于ERP人才的培养，我们希望能够形成一个框架，形成一个体系，在这个体系当中使得人才的培养变成有章可循，能够少走一些弯路。对于标准化的教育是什么，坦率的讲，我只是了解到一些框架性的原则。我们从自己内部培养自己的顾问，培养自己的人员过程我们提炼了一些经验。ERP在客户那边实施过程是很复杂的，牵扯面非常多，会牵扯到很多人，要处理的流程也很多，包括数据、流程、人，我们实施ERP的时候经常面临很多企业的政治问题，这都是要解决的。所以整个ERP的落实是比较复杂的。而我们又不可能完全都是一些40岁的资深专家，我们的顾问平均年龄在28岁到33岁之间，他们并不是非常资深，也并不一定做了很多项目才给下一个客户实施项目。很多人是经过我们企业的培训过程，可能包括在教室培训、实战培训，然后成为了合格顾问，然后到企业当中进行实际的ERP实施和服务。

　　我们怎么培养这么多人呢？我们的方法其实很简单，把我们过去的经验提炼出来，比如说我们给很多企业做流程，我们就把流程不断的做细分，能细分到动作是最好的，我们比较尊重科学管理的方法，这种细分又分行业适合做总结。这样在给我们下一个客户实施之前就有非常好的知识库，在这个知识库里有不同行业、分门别类的非常详尽的流程。我们跟一个企业实施ERP，怎么收集数据、怎么开项目启动会、怎么写项目结验报告等等我们把这些都变成一些文档。当然过去的文档不见得能直接用到下一个企业中，但是不断的积累，不断的有意识的集中，这使得新进入者很方便的学习如何认识不同企业的商业实践，如何利用ERP工具帮助我们的企业在商业实践中做的更好。这是内容方面我们怎么保证，走标准化的方式，内容的标准化，足够的细分，足够的标准化。

　　培训过程的标准化。在过程标准化里我们也有很多自己的方法，一开始是封闭学习的环节，积极讨论的学习，集中讨论的环节，这一系列的环节使我们的人快速成长为合格的ERP实施顾问。很多ERP做完之后我们都会把技术移转给我们的客户，希望它自己的队伍能够非常好的把ERP维护的工作承担起来，这样能够降低他的成本，而且根据他自己的变化需求调整。我在培养客户的时候也会用进行的方法，我们发现效果非常好。我们希望把标准化的培养模式，包括内容标准化、方式标准化，把这种培养模式运用到大量面向社会人员的ERP培训中。

　　(图)具体怎么做呢？我们希望推校企合作的模式。在校企合作模式中有三个关键点，第一个关键点是推动高等院校在ERP实践过程中的理论创新，ERP实践包括对于一个企业而言它的信息化规划，包括一个软件实施以后的评估，包括具体的应用等等，围绕这些做更多的理论创新，我们也走访了很多学校，发现学校的课程相对比较陈旧，而且对于实践的直接指导作用和意义比较小。我们希望能够推动学校这方面做更多的理论创新，更好地指导实践。

　　第二个方面我们希望整个过程都面向应用。比如说我们的人，对于人才的培养，我们把人才培养出来，他可能不会成为科学家、不会成为文学家，不会成为理论的尖端人才，但是他对ERP很了解，对于商业实践很了解，可以快速的运用自己所学运用到实践中。包括很多教育和培训过程也希望纳入到实践环节，不一定在课堂学习，对于我们内部的雇员和服务人员的培训也不是完全在课堂上完成的，很多时候是和客户交流和接触过程中学习的。包括课程的设置，可以做一些非常具体的工作，而不是讨论很大很空的问题，我们讨论一些比较具体的，就像规划领域，我们要讨论具体某一个职能模块，还要设计他怎么用这个系统，以及用了系统以后的效果评估等整个过程。

　　再就是和学校结合。其实社会上有很多培训和教育机构，咨询公司、民办教育机构或者其他能够做相关培训工作的机构，但是我们认为最好的基地是学校。学校拥有得天独厚的优势，因为它有成熟的教育机制。整个教育体系是完整的，现在只是匹配ERP教育做一些调整，使得它适合能够大批量、高质量的输出ERP人才，所以学校和企业要做一些结合。企业一方面是我们这样的软件业务服务商，另一方面就是企业。

　　具体到神州数码ERP我们有一个计划，简称为“511”，我们五年时间里投入1亿人民币，为社会培养10万名ERP专业人才，我们也知道这个市场可能靠我们自己也无法支撑起来，但是我们希望尽一份我们的责任。在511工程项目我们是当做一个非盈利项目，但是长远来讲，对于整个ERP行业对于我们自身来讲是非常有利的，它的利益在于ERP成功应用的基础找到了。教育的关键问题是人，ERP讨论了很多管理，讨论了很多技术、讨论了很多应用，讨论最少的是教育。我希望用这个工程带动更多社会资源，真正的帮助全行业把关于人的问题很好很彻底的得到解决，能够得到大批量、高质量的ERP专业人才。我们希望从今年开始花五年时间推动“511”工程，我们自己投入很多资源，也希望其他的高校机构和政府拿出相应的政策配套组织，培养更多更多的ERP专业人才满足实际的应用。

　　(图)这是我们一些具体想法。要针对不同层面的应用，辅以不同的培训，这种培训的课程希望和高等院校一起组织。不仅仅是课件，包括实验的环节，一起配合起来形成非常好的教学环境，推动ERP教学的发展。

　　我们希望不仅神州数码系统公司能够推出511这样的工程，我们希望银行、政府、其他相关机构能够拿出更多的关注，拿出更多的资源一起推动ERP人才的培养，只有把人的问题根本解决，这个行业才是健康行业，才能真正实现我们一直推崇的让ERP在中国普遍成功的理想。感谢各位，谢谢！

　　主持人：感谢李建东先生，他用了大量数字和例子让我们了解到目前ERP行业存在的问题和状况。而ERP企业迫切需要的是有创新能力、复合型、实践型人才，而不是一群满腹理论，实际经验严重缺乏的毕业生。在ERP人才培养方面高校和企业各有优势，校企合作将是很好的人才培养模式。我们都知道台湾高校在ERP人才方面积累了很多经验，接下来请台湾政治大学资讯管理系教授周宣光博士带来他宝贵的经验。

台湾政治大学资讯管理系教授周宣光

　　周宣光：各位来宾大家好！ERP背后代表着人类社会很大的改变。我来之前我在想我今天要给大家报告什么。我的报告分成两段，一部分是鼎新帮我整理的。我在讲之前我举两个例子。我们学校都在谈教育，在1988年我拿到博士学位的时候，要办离校手续。我们是拿着论文，一进门，没有人，按铃，然后有人来开门，问我干什么，我说交论文，要毕业，然后论文交给他看，看完之后他把我的学号输进电脑，20秒之后给我了一张临时毕业证书，这代表什么，我们ERP在追求的是什么？今天我是客户，我问你，一个月之后我要一千台，除了价钱之外，你告诉我能不能交，你的业务能不能告诉我？如果你能回答这个问题背后代表什么意义。我的系统可以告诉，我有没有库存，如果没有，我的生产线有没有产能，生产线满足了还要考虑我们的材料供应商能不能供应材料，所以你5分钟能不能回答这个问题，如果用这个标准来看，中国大陆有多少企业能够合格呢。

　　我们ERP要做的什么事儿。传统社会到今天社会基本上都是金字塔组织，什么事儿都看领导的，计划赶不上变化，所有的组织全部往上看。如果都是这样的组织方式，ERP运作肯定会失败。

　　今天第一部分我给大家谈谈ERP本质是什么。

　　(一)组织功能。人类社会发展到现在有四千七百多年，不管什么年代总是有一个领导，都是金字塔型的组织，这个组织是怎么来的？其实来自两个地方，我们人类不管做什么事要有组织，要雇人，要发薪资。我们人把相同的功能弄到一个单位，跟钱有关的出纳会计，跟人有关的人事，这为了大家在人的功能训练上比较简单，所以把相同功能放到一个部门，这就是今天不管是什么样的企业都是金字塔型的组织。可是到了ERP我们发现传统的组织的运作形式(图)，每一件事儿都是这样。ERP是怎么样。电脑要告诉你全部都OK，所以我们发现其实ERP有一个非常大的改变，从组织角度来看，我们希望组织从功能性组织变成协调性组织。这告诉了ERP实施背后代表着一件事儿很短的时间把各个部门办的事情办好。今天我们的学校能不能培养出这样的人，设计这样一个系统，我们学校有没有培养一个人从业务、采购、财务、会计都会的人。台湾的大学有2000个不同的系，分的非常仔细，你是物理、我是化学，像我们政大财务管理和金融是不同的系。今天我们讲单位组织、保守主义、本位主义都是因为这(图)中间没有横向联系，每个都是独立运作，这是ERP的天敌。灰色地带，责任不清。理论上我们想把一个工作切割的非常精准，可是最后发现，每个人对法定的解释会逐渐减小，你经常发现一件事儿不知道谁办，问了每个人都不知道，这就是责任不清。看上不看下，企业是这样，老板讲话就算数。这样的组织，如果对企业的运作没有做观念上的改变ERP很难成本。ERP基本上是不要到每个单位审批，电脑告诉你可以做或者不可以做。今天ERP要做的是一个整体的流程。当我们尝试把这些东西连在一起的时候发生了困难，没有整体观。ERP管理是什么意思呢？今天信息化从个别的发薪水系统，到走到ERP。当我们从MRP、MRP II走到ERP的时候，有一个非常大的改变，其实是希望整个公司从功能式的组织转换成流程导向的组织。现在有多少企业体认到这件事情呢。当没有转换成流程导向的时候怎么用电脑组织这些信息呢。所以要重新定义组织对信息的需求。

　　今天要办一件事情有电脑网路和没有电脑网路显然速度不一样。以前选课大家要画卡，今天上网就可以解决。当我们大量使用电脑以后，使用网络以后，代表者我们做同样的事儿却不必用同样的方法。代表背后组织里面有很多人可能会失业，也有可能产生很多新的需求。换句话说整个企业当讲要走向ERP的时候，有多少老板体会和认识到背后代表的意义是什么。这里面告诉我们ERP最后就是客户导向。

　　(图)我们谈ERP背后谈的是什么，它其实是一个信息系统的革命和企业流程的再造。所有公司从上到下都知道做ERP之后做事方法和以前不一样。所以我们要检讨怎么做ERP才会成功。ERP有很多模块，订单系统，背后有非常多的参数，要把其他的系统连在一起，是不是从头到尾都可以办好。这里面有很多参数，在做ERP的时候，概念是一个横向的流动概念。客户打电话进来到产品交出来，我们要做哪些事儿想想。客户给了订单之后，可能会打电话问订单进行到哪里了。这代表整个系统有一个控制系统，今天材料供不出来产品就做不出来。大家谈的都是正常运作的ERP系统，天下没有那么美好的事情，如果发生了问题怎么办。在设计整个ERP系统的时候其实有很多控制点。台湾今天很多半导体厂，他们和不同公司之间的整个系统连在一起，一个订单下去随时知道我这个图在晶圆厂做到哪一步，当我感觉不对的时候我马上通知客户，这批产品的不良率多高，除了正常情况还有很多非正常状况的控制，预警系统。

　　ERP教育训练的重点是什么。流程导向的思考逻辑。我们希望一件事情顺利的做的过程中，中间每一部分配合的是什么我们要知道。从资讯系统角度来讲，我们应该有一个客户的资本资料，如果客户的资本资料没有订单是输不进去。第二你要查产品的基本资料。

　　今天其实要的是什么，你给我一个产品模式我不会用，我要的这40几个产品模式的参数。每一个顾问都是专业人士。有一年SAP在台湾几乎没有卖出任何一套软件，因为前面的都死光了，后面没有人敢再购买。ERP上线是很麻烦的问题，组织要大调整，有些部门人员要大幅度的删减，有些部门的人员要大幅度增加。有哪个学校能买得起ERP？在台湾SAP所有的模式都买了要上亿台币。学校以往想培养ERP除了老师搞不清楚之外也买不起。这告诉大家，当一个企业走向ERP、学校想教ERP的时候其实面对很多困难。我们尝试着设这些课程，刚才的演讲者也讲了ERP人才缺口有多少，但是人才有多少老师真正了解ERP呢。SAP在台湾和学校的合作为什么不成功。

　　我们在ERP运作过程中可以发现，整个流程导向的案例一定要在学校里面也要教课，一定要配合实际的案例，实际是怎么做的，这个参数在这个地方为什么这样设定，换一个企业就不一样了。最后还有一个麻烦的事儿，所有的人，我们讲人是奋勇向前是错的，大多数人是安于现实，今天你没有好处给他，让他改变是不可能的。所以ERP的改变，最后必须绩效考核来配合，你不考核最后你今年走路。老板一定要知道哪些部分是先哪些部分是后，这个指标要定出来。ERP讲出来，这个理想是很简单，希望企业运作越来越流畅，越来越体现效率，但是其实是很麻烦的事儿。

　　鼎新在台湾有两万多家客户，鼎新系统有很多实际的功能，在台湾我们在学校基本上不培养设计ERP的人才，因为设计ERP的人才不是学生，是对这个产业非常了解才有想法设计出多少参数让它适用。举一个例子，大家都用手机，大家知道不知道手机算帐单是什么系统。今天手机在不停的推出促销方案。晚上六点以后打五折，11点以后打三折，不停的调整收费方式，请问你的收费系统怎么计算。我要知道这个行业怎么做，将来有什么变化，哪些参数要预留在里面，这是最高难的。所以台湾高校不尝试培养ERP的设计人才。鼎新在做的是告诉你怎么操作鼎新的ERP系统。基本上学校并不太适合培养一个发展ERP系统，重新写一个模式的人。

　　(图)这个架构是鼎新在学校服务的架构，包括软体授权、老师服务、人才培训、网络教学、人才认证，还有人才的需求。

　　(图)在学校授权服务里面，台湾目前有158所高校，现在有60家大中院校用鼎新的东西，有一些不见得是买，有些是合作授权的。(图)这是台湾开课的60家学校，有开课的，有认证的，有师资班。学校要开新的课最大瓶颈是老师。鼎新有一个师资班，请老师先上课，考完以后再教学生。大家看了这个以后就知道所谓的师资班讲的是什么。就是包含它的软体授权，一般企业通常都是先上财务，其他有一些模组比较少用到比如说票据。刚开始全部模组都教其实不合适，应该把企业通用的部分先教。

　　(图)这是学校的服务网。你是老师你登陆以后可以看到上面非常多的讯息，你可以讨论，鼎新本身有一个呼叫中心，可以随时回答你。

　　(图)这是大专老师在这上面讨论，有哪些新事项，有什么新活动，有什么问题你可以提出来或者你要做什么事儿都可以。

　　(图)E人才培养。学校通常分校、院、系，但是到了ERP它有困难，台湾的教育部推出了一个“学程制”，比如说ERP学程，学生可以选课修完之后毕业证除了某某系之外，证书注明是ERP的资格，我们台湾有专款补助，如果要开设就可以得到一定的资助。这个学校可以请鼎新老师上课。这一班可能有50个学生，有些是学校老师上课，有些是鼎新的老师上课。这里面有一些教材、种子师资等等，台湾的学校要突破ERP科系的障碍，我们用学程的方式，让学生毕业证书上多一个跨系修过哪些课和ERP有关的学程，这个学程我们和业界合作，大陆其实可以考虑这种方式，不要改变现在的院系所的方式，比较弹性的方式来处理。

　　(图)这里面有很多教学认证的教材、案例，这些都是鼎新做的，因为他们有两万多家的客户，他们非常有经验。

　　(图)这是讲师培训班。最早是老师到鼎新来上课。鼎新师资学院在台湾好几个地方都有教室。

　　(图)这是过去这几十个学校他们参与鼎新上课之后，通过种子师资培训总共有149人，(图)这是每个学校开课的情况。

　　(图)这是过去一年鼎新底下开课从24个班次到64个班到79个班。ERP在台湾是开展的越来越好，因为有了这个证书比较好找工作。

　　(图)教学网。有一些问题你不见得去上课，可以上网看。

　　(图)这是教学网里面的一些教材和课程，如果你有密码可以进去。

　　ERP人才认证制度。台湾有一个学会“中华企业资源规划学会”，专门负责这个学会里面ERP专业鉴定考试，分为顾问师、规划师等等，目前鼎新办的是右边这两块结合ERP工具的软件的认证。

　　(图)鼎新和学会合作，鼎新参与认证以后帮助它规划课程，派讲师，软体全，让它始终和鼎新合作，考试之后由这个学会发证照。

　　(图)ERP认证，应用师。目前是有三类，不是所有的ERP。

　　(图)ERP认证，顾问师。

　　ERP认证制度。由中华企业资源规划学会举办。有两种模式认证方式，一年两次公开举办考试3月和8月。另外如果学校报名人数超过30人，可随时向学会提出申请他来监考。

　　(图)这是过去这几年认证通过的人数。通过率大概三分之二，所以有三分之一被当掉。

　　(图)这是鼎新的认证情况。在学校的学生没有资格考顾问师，学校的学生基本上都考应用师。

　　(图)这是每个学校学生通过的数目，不同的模组，财务、培销、生管，学校通过率只有62%。

　　(图)企业e人才网。我们培养了人才，另外一面的需求在哪里。鼎新有2万多家客户，知道他们需要一些什么样的人，所以鼎新的人才培养有一个计划，所以才会有几千人报名来学，为什么呢？容易找工作。对学生而言最简单的方法就是保证工作，你毕业，你只要通过，就可以帮你找到工作。所以鼎新有一个人才网，这个人才网告诉什么时候最新的职缺。

　　ERP人才培育的关键在于观念的改变。人类社会从很细的分工，到了英特网商业，横向的转变，这个世界透过互联网已经让大家坐在一起，今天要培养一个人才，要有好的老师。台湾经过这么多年，终于发现老师不来考认证，学生认证是考不上的。老师有了证照之后再培养学生。整体规划与课程内容开发是成功的基础。ERP绝对不是只单讲某一项。我们在培养ERP的时候要建置更完整的产学人才供需互动机制。一定要有诱因，对学生最大的诱因是可以帮助他找到工作。其实让一件事情成功，其实并不困难，一定要有诱因。刚才我介绍了一些台湾在实际推动ERP的做法，我就讲到这里，谢谢！

　　主持人：感谢周宣光博士给我们带来的经验分享，让我们用热烈的掌声感谢周博士。除了ERP企业之外应用ERP系统的广大企业是ERP人才更大的需求地，这些企业往往更缺乏专业性的人才，他们需要什么样的人才呢？这些人才和ERP企业所需的人才又有什么区别。下面有请先锋金属表面处理有限公司总经理彭超先生发表他的看法。

先锋金属表面处理有限公司总经理彭超

　　彭超：各位来宾大家下午好！非常高兴受神州数码的委托来谈点儿我们企业对ERP管理人才的需求的一些想法。在讲正题之前，我要举一个例子，今天早上我从保定赶到北京，我认识路，但是我的司机不认识路，我先去建外SOHO去办个事儿，让他把GPS打开，按照指令在行驶，走到南四环就开始发出错误的指令，让走京开高速，我说我去东四环让我去京开干什么？走了不久，又指京津唐高速，一直在发错误的指令，我就跟我的司机开了一个玩笑，我说幸亏我对北京熟，要不然不知道把我们指到哪儿去了。所以，高科技产品还是坚持以人为本，这是今天早上发生的一个真实的例子。

　　我想我们作为企业，每天面对的日常事务、IT和IT管理，比如创新管理，到底日常事务有多少内容是完全相吻合的呢？这就是我想今天谈的管理人才需求定位的问题。有不对的地方还请大家指正。我们这个公司作为制造业公司，每天面临的就是人财物、产供销，日常的生产现场、制造现场、市场的信息，无非就是这些问题。原来没有IT技术之前，很多企业也做得很好。当然也有很多企业做得不好，做得不好的企业都忽略了一条，就是信息对称，我个人的看法就是解决一个问题，就是信息对称的问题。信息对称也就是给你提供了一个共享的平台，所有的相关联的业务人员，去展开自己的管理业务，我想今天早上过来时候的例子，把我们支到南昌，可能昨天晚上不知道谁玩儿这个东西吧，目的地设到了南昌，所以发生了这样的问题，看样子目标搞错了，主要是目标搞错了。

　　今天我要谈关于IT管理和企业目标。如果IT管理不符合企业的目标，我要这种人才没有用，这是我站在企业方的角度来考虑的，如果这个公司和企业的目标是吻合的，对企业问题目标是有支持和帮助的，这个企业太需要了。我们这个企业做ERP是2002年，在中国来讲应该是赶上了第二拨，92、93年以后是第一拨热潮，我们当时上这个ERP，销售产值并没有100亿，也就是50%，可能还不到，30%左右，ERP大家都挠头，什么东西啊？听都没听说过。如果企业管理者，特别是制造业企业管理者，管销售的、管生产制造的、管财务的，如果他的脑袋里80%的内容如果是IT，他肯定是一个不务正业者，因为当年的IT技术和企业的内部管理业务并没有像今天这样结合的如此紧密，所以当年所谓IT人才，没有一个明确的定义。所以当时我们上ERP的时候是战战兢兢，确实不太了解，后来我们说找招标，很多家软件供应商、服务提供商来一起沟通沟通，沟通以后才发现，实际上ERP本身就是从企业中来到企业中去，当年我就感觉，心里已经开始有启发的，应该能上成功，而且对今后的管理和发展会有很大的促进作用。

　　现在，恐怕应该说很小的企业也可以用ERP，因为这里不存在什么奢侈不奢侈的问题，只要他需要，如果不需要，即使是很便宜的东西，恐怕也是浪费，企业到底需要不需要呢？不言而喻，肯定是需要的。因为现在的商业社会竞争非常非常激烈，首先是信息竞争的激烈，竞争到最后，我知道的信息我不告诉你，你和我竞争起来，你就先失败了，在企业内部也是一样，我知道的信息我也不告诉你，因为我站的高度比你高，最后为什么说上级领导或者高级主管在普通的员工心目中一定是很能干的，因为大量的信息都集中到他的身上，最后他来拍板。为什么大量的信息不能集中到基层员工身上呢，因为到了他那儿，他不会管理，可能会更乱。现在我想所有的企业面对竞争环境是日趋激烈。ERP产品的市场扩容速度也是非常快，刚才我在接受两位朋友访问的时候说了这个问题，说我们这个企业不得了，多少年翻了多少多少倍，我说是啊，因为市场需求太旺盛了，这个产品出来不管是良品不良品，肯定有人拿着钱等着提货，只要市场需求旺盛，管理滞后、人才滞后就会成为必然。

　　我想谈的第二个方面内容，具备实际经验的CIO或者项目经理和顾问稀缺。这也是必然的。因为ERP产品本身最后产品化、商品化并不是从制造业、企业中出来的。因为制造业企业只是制造工业产品，比如说制造电脑笔记本，比如说制造桌子、椅子，属于加工制造。类似于ERP或者PCM或者CRM，这些管理软件，软件产品不是有形的工业产品，它是工业企业、制造业企业管理经验集大成的一种无形的东西。它是通过IT技术外化的，对于这种比较抽象的东西，这种专业的人才，必然就缺乏，更何况又要具备制造企业的管理经验，又要有相关的IT技术背景。又要有很深厚的行业认识，这种人的确不多。如果多了，恐怕ERP就不怎么值钱了。对于ERP专业人才的要求，比如说熟练掌握技术，产品的基础、逻辑构架、数据库的结构，各子模块的接口在技术环节是怎么实现的，CIO应该明白，尽管有可能不会做，但是原理一定要明白。这种人多吗？这种人很少。像周博士说的那样毕竟是属于两个行当。第二有丰富的管理经验。这种人才就CIO来说，现在有一个良好的发展势头，很多企业，特别是有实力的企业已经着重发展这方面的人才，有一定的管理经验，对企业比较了解，掌握IT技术的基本原理，很多企业在培养，但是培养速度和深度跟不上行业发展的需要。第三要具备深厚的行业背景。这就更难了。因为任何一个人在一个行业内打拼十年、八年，能够基本认识这个行业，对行业各企业的领导、技术专家都认识，都成为朋友，这种人没有十年、八年出不来，我自己本人就是这样的例子，没有在这个行当混过这么长的时间，你想到另外一个企业去，没有这么多年的时间积累，达不到，这种人才更加稀缺。另外深刻理解企业的需求。在企业摸爬滚打三五年以后对基本需求会明白，但是要说深刻理解恐怕很难，如果站不到一定高度还理解不了，一个人站的地位和他掌握的信息资源和他手上的责权利是有相应关系的。

　　总之中国企业目前要想找这四个方面都具备的CIO或者项目经理或者是项目顾问的确是非常非常困难，至少目前阶段是非常困难的。这也就直接导致很多企业上ERP，是老板拍脑袋上的，上了以后上不上、下不下很难过。对外要顾及面子，内部是什么状态呢？这是很难受的。所以这种人才是非常稀缺。就目前这个阶段不稀缺那是见怪了。

　　对于现在有些高等院校和企业需求，特别是人才需求我想从以下三个方面提一些个人建议和想法。我有一个同学在美国宾夕法尼亚大学留学，他研究的领域和我们日常生活中的领域有点距离。他回来以后我看他有点傻。我们开玩笑，我说你的客户是谁？你研究的东西谁来买，如果我要买的话，你这个东西和我的日常工作搭不上。他说我这个东西可能是研究所来买。我说你和研究所沟通了吗？人家认识你这个东西了吗。他说还没有。我说你是个典型的傻博士。我尊重他在他的领域的成就，但是如果找不到自己的商业价值，我劝他进政府研究机构纯粹做学问，我说除此之外别无它途。如果想跨入竞争激烈的商品社会首先要找买家。

　　我说这个例子想说明下面三个问题。第一，大力培养实用型人才。ERP再好、技术再高深，专利垄断性非常强，如果对客户产生不了实实在在的价值，对客户的目标不能起到相应的促进和支持作用，那这个产品没有用。研究这个产品的人才就不具备实用性，人才也毫无商业价值。我绝对尊重这个人才在他的领域的成就和成果。我们企业认为作为高等院校如何培养企业需要的实用性人才，我们要大力培养，院校一定得搞明白企业的目标，办企业一定是要赚钱的，不赚钱对社会资源是一种浪费。你要有利润，然后拿这个利润对社会产生回报，解决就业问题、解决社会民生的很多其他问题。企业几千人甚至几万人，是不是每个人都清楚今天做的工作给企业赚多少钱呢？未必。这个目标分解细化到每个人头上是做不到的。对于企业的高级主管层，我总结有三条，一是账面利润，这是高级主管层能看到的，很多人是看不到的。二是现金流量。有一句俗话说的很好，账面有几亿利润的企业随时可能有破产的可能。但是如果账面有几亿现金，这个企业绝对不会破产。三是投资回报。任何资方投了10个亿，上了一个项目预期五年或者八年收回，如果收不回来说明高管层目标没有找准。作为IT管理对企业目标这两者之间有没有结合。这三个指标和企业所有管理者都能挂上勾吗？我看未必。比如制造现场的一线指挥者、管理者，车间主任，我们造工业产品，只有造出成本相对低、质量相对好的、满足客户交期的产品才能卖出去，才能收回成本。而不是炒什么概念，这把椅子能治疗高血压，能治疗心脏病那是胡说八道，只能说这把椅子符合什么人体工程学原理，什么高度坐着合适，从基本功能定义这个东西。

　　我把这三大目标再分解为所有企业都明白的企业目标到底是什么。第一要千方百计增加有效产出。第二千方百计减少存货。第三降低营运费用。就是这句话，那么这三块儿都做了，我相信前面我说的那三个目标，账面利润、现金流量和投资汇报，这三个目标能达到。这样来讲，实用性人才到底是什么，IT、CIO，经理，不管用什么样的工具不能脱离了企业的目标，如果脱离了企业目标，我看这个产品要不是技术过剩，技术太高了可能企业现在用不了，要用可能是五年以后的事。

　　关于校企合作共建实训基地。学校要明确企业的目标。学校培养人才，培养了人才就是你的商品，就是你的照瓢。你卖出去的招标，卖出去的商品值多少钱谁来评判，客户来评判。

　　第三关于推动新时期的院校教育改革。我对学校的确是比较陌生，我只能站在我的角度谈谈我的想法。ERP对于企业本身是多维度、整合行、规范化，它就是一个作用，它能发挥得作用就是一个工序的作用。这和要买车是一个道理，买奔驰、买宝马、买沃尔沃，最基本的目的是解决代步问题，我买夏利、吉利、小QQ都是为了解决代步问题。关键是我有多大财力，我需要什么层面上解决我的代步问题。在这个问题上，我个人觉得国内国外也好，针对ERP采取教育培养的方式各有各的优势。在国内神州数码也开设了很多实验性的课程，和学校紧密合作，这都是非常有益的探索。在国外人家至少花五千美金，一般上班族必须花5000美金买一辆车，可是在中国3000美金就能解决问题，在现在这个阶段已经是非常领先了，我个人觉得，两、三年以后再考虑教育联合体的问题，可能那个时候是比较恰当的，相反现在进入有点现在就想买奔驰和劳斯莱斯的味道，我个人的观点是，对企业的适用性，能满足企业目标的完成，我觉得就可以了。

　　人才是很多企业面临的问题，也就是说今后，人之所以能成才还是要能为这个企业或者你服务的团体，不管什么机构能给它带来相应的价值，这个价值是和目标吻合的，就是人才。如果你做的努力和你的目标不吻合，或者跟间接都不能挂上钩，那就算不上人才只能是人。作为我们企业来讲，我们什么时候都不会忘了这一条，包括我们企业也是一样，我们现在培养的很多招的大学生，各种院校毕业的大学生，还有专门学IT的大学生，我们始终给他们灌输这些理念，还是文字上的东西，还有是能量化的指标，后来我经常发现，每个月什么级别的干部一块儿吃顿饭，喝酒聊天，酒后吐真言，后来我发现一个很奇怪的现象，比如我现在系统中有一个子模块和另外一个子模块之间挂不上钩，我现在把它挂上钩必须投资多少钱，然后走了一大圈，70%、80%的成份要审批，其中很多审批人不同，他说审批不好审批，最终只是签了四个字，同意或者不同意，因为他们知道挡不住，因为我是一把手，我在大力推行这个东西，但是他们明明心里不清楚，但是他们只好同意，但是他们同意什么呢？让他说清楚不容易。我发现以后，我就开始大量的培训和考试，你自己在系统审核的这个东西，你把上游的关联部门和下游的下联部门业务必须得做，如果你不做，如果你月薪一万，这个月只能拿五千，月薪八千，你这个月就只能拿四千，这样逼着大家学东西，虽然是简单了一些、生硬了一些，在企业内部，还真没有太多的所谓的思想政治工作，当然沟通是必要的，是非常非常重要的，当你沟通无效的时候，就得让他受点儿损失才行。关于人才我觉得，特别是IT方面，任何一个工程师，他们随口告诉你，我们公司产出率是多少，去年是多少，现在增加了多少，通过什么方法增加的，我们ERP系统在里面起到什么相应的作用，这个人就是一个人才，所以我建议我们的教育机构，这是我个人的呼吁，应该培养这种人才。在咱们神州数码这块儿，我也是神州数码知识学院的讲师之一，神州数码知识学院办的还是不错，跟企业之间桥搭起来了，首先是软件服务商和企业已经在搭建所谓关于IT人才和企业内部管理实务的人才相结合的问题，已经在做这方面的工作，特别是启动经营计划这个前景很好，很值得推广。

　　作为我们企业方，我再三强调，中国目前包括今后很长一段时间属于制造业大国，还不是制造业强国，等慢慢转变到制造业强国的时候，恐怕我们这一代人差不多了。可能在很长一段历史时期，应该说制造因业仍然是IT业研发的主要方向。因为制造业从国家竞争到国内市场竞争，到真真正正制造业企业的竞争，恐怕这方面的人才需求量是极大的，不是一般的大，而且这个周期的时间会非常长，属于一代人或者是两代人不会过时的行业。就高等院校而言，这也是一个教学方向改革或者教育体制改革的主要转变方向，这个是和潮流发展相吻合的。作为我们企业来讲，我们当然希望学校毕业出来的学生到了我这儿，我只需要稍加培训，让他知道我们这个公司内部组织架构是怎么回事儿，业务流程是怎么回事儿，他上手只需要三个月。可能我再培养另外的人，我可能要需要一年的时间，如果能让三个人以后就能用得很顺手，或者让他感觉自己发挥得很好，如果三个月他感觉发挥的很好，心情也很舒畅，那么咱们人才培养体系，不管是学校也罢，还是企业也罢，都是成功的。这是一些不成熟的想法，请大家批评指正。谢谢。